الخصائص الشخصية: وهنا يصنف الأفراد حسب الجنس والسن وبعض الصفات الشخصية ، مثل القدرات والإستعداد للتعلم والتكوين ومقدار الطموح والدوافع والإتجاهات والأفكار التي يحملها الشخص تجاه عمله والعاملين ومدى حبه للعمل ورغبته في إتقانه.
الجوانب السلوكية: ويكون هنا التركيز على سلوك العامل في الوظيفة من حيث معدلات أدائه ومستويات تحصيله وإنجازاته ومدى تفاعله مع الآخرين، ونوع علاقاته مع الؤوساء والزملاء والمرؤسين ودرجة الإنسجام هذه العلاقات.
المطلب الرابع: خطوات تحديد الإحتياجات التكوينية
إن الأساس المنطقي في مجال تخطيط النشاط التكويني، بعد المعرفة الدقيقة للإحتياجات التكوينية وطرق تحديدها، وهو التعرف على خطوات تحديد إحتياجات التكوين، ولأهمية هذا الموضوع وما يترتب عليه من نتائج خطيرة على الهيكل التنظيمي للمؤسسة من ناحية، وعلى تركيب الموارد البشرية بالمؤسسة من ناحية أخرى، يمكن أن نعرض خطوات تحديد الإحتياجات التكوينية حسب المراحل التالية:
وصف الوظائف والاعمال التي تحتاجها المؤسسة
هذا الوصف يمد الإدارة بمعلومات عن طبيعة الوظائف والأعمال التي سوف تحتاجها المؤسسة خلال فترة الخطة، وبالتالي تحصل الإدارة على المعلومات وعن الواجبات التي تنطوي عليها تللك الوظائف والأعمال والمسؤوليات الملقاة على عاتق من سيوكل إليهم أداء تلك الوظائف، وللظروف التي تؤدي فيها، كذلك تحصل الإدارة على بيانات عن المهارات والمؤهلات التي ينبغي أن تتوفر في الأشخاص الذين سيعهد إليهم أداء تلك الأعمال.
حصر الموارد المتاحة للمؤسسة من القوى العاملة
أما الخطوة الثانية في إجراء حصر شامل ودقيق لكافة الأفراد العاملين بالمؤسسة وبيان تخصصهم ومستويات المهارة وسنوات الخبرة التي يتميزون بها، ذلك الحصر يخدم وظيفة أساسية هي بيان إجمالي الموارد البشرية المتاحة للمؤسسة، والتي تستطيع أن تستخدمها في ملء الوظائف المختلفة التي سيحتاجها العمل خلال السنة التكوينية القادمة.
عقد مقارنةبين نتائج الخطوتين السابقتين:
هي مقارنة بين نتائج عملية توصيف الأعمال والوظائف من ناحية، وعملية حصر الموارد البشرية من ناحية أخرى،
وقيمة تلك المقارنة من الناحية التكوينية هي أنها تساعد على تحديد إحتياجات التكوين في المؤسسة من حيث:
إن عملية التوصيف تمد الإدارة بالمعلومات الآتية:
أنواع وأعداد الوظائف اللازمة
مواصفات الأشخاص اللازمين لشغل تلك الوظائف
ومن ناحية أخرى فإن عمليات الحصر توفر للإدارة البيانات الآتية:
إعداد مواصفات العاملين الحاليين في المؤسسة
مدى ملاءمة كل عامل للعمل القائم به
المقارنة بين تلك المعلومات التي تمكن الإدارة من حصر كافة الوظائف (مؤهلات، مواصفات والأفراد اللازمين لها ) .
المبحث الرابع: تصميم البرنامج التكويني
بعد قيامنا باستعراض الإحتياجات التكوينية، وأهم الإحتياجات التي يتطلبها المسؤول في المؤسسة على عملية التكوين للأفراد الذين يحتاجون إلى ذلك، ونوعه المطلوب، يصبح من الواجب وضع أهداف بعد ذلك لهذه الإحتياجات، وكذلك إختيار الزمان والمكان المناسبيين لتلك العملية، ومنه إختيار من سيكون لهم الفضل في التكوين وكذلك إختيار المكونين، مع تحديد ميزانية لتلك العملية.
المطلب الأول: تحديد أهداف ومحتويات البرنامج التكويني
الفرع الأول : تحديد أهداف البرنامج التكويني
إن هدف التكوين في المؤسسات هو ضمان حاجات المؤسسة من اليد العاملة ذات الكفاءة المهنية المطلوبة وكذلك المشاركة في تكوين حاجات القطاعات منها والحاجات الوطنية، ومن أهدافها أيضا التكييف المستمر للعمال بالنسبة لمراكز عملهم بالنظر إلى التغييرات التقنية والتكنولوجية وظروف العمل لترقية العمال ورفع مستواهم في التنمية ويصف أبو النيل أن أهداف التكوين هي:
1- تنمية المهارات والمعرفة: بالعمل وذلك بإعداد البرامج المختلفة التي تزود العمال بالمعلومات الخاصة بعمله الحالي أو الأعمال التي سينقل إليها في المستقبل.
2- نقل المعلومات: يتركز هدف بعض البرامج، فيكون موجها بشكل أساسي لأكثر من مجرد اكتساب المعلومات الخاصة بالعمل نفسه بل تشتمل تلك البرامج والخدمات التي تقوم بها المؤسسة وتتضمن أيضا معلومات عن نظامها وسياستها.
3- تعديل الاتجاهات: يكون الهدف الرئيسي في بعض برامج التكوين تغيير اتجاهات الموظفين بطرق عديدة كتنمية اتجاهات أكثر ملائمة لدى الموظفين وزيادة الدوافع لدى الموظفين والوعي بالادارة والإشراف على الأفراد.
ومن أهداف التكوين في المؤسسة:
تغيير سلوك الأفراد وترشيد تصرفاتهم في مجال العمل.
إعداد العاملين لتولي مسؤولية أكبر في مجال عملهم بحيث يرتفع معدل الكسب بالنسبة للمهارات القيادية والقدرات التنظيمية والخبرات التخطيطية.
تحقيق أكبر قسط من التعاون بين مستويات الإدارة المختلفة والمحافظة على الموارد البشرية بقدراتها الراهنة ويساهم التدريب (التكوين) في معالجة شكل العمل أو كثرة الشكاوى والتظلمات ويكون كاشفا عن أسباب انخفاض الروح المعنوية للقوى العاملة في المنظمة فقد تتمثل هذه الأسباب في عدم الرضا بالعمل أو العلاقات أو عدم إتقان العاملين للأسباب المطلوبة لأداء عملهم كما يهدف التكوين إلى فهم وتطبيق السياسة الإدارية بمهارة أكبر وبعد الأفراد لأعمال فنية صعبة وأدق.
إن مفهوم التكوين والتطوير ضرورة هامة لانتظام و ضمان الأداء المطلوب للأفراد وللتنظيم بقصد تحقيق معدل مرتفع لكفاءة الإنتاجية في المنظمة، هذا وتتركز الأهداف الأساسية لوظيفة التدرب والتطوير كونها تشكل قوة الدفع الرئيسية للأداء والكفاءة في:
-رفع مستوى الأداء والكفاءة الإنتاجية لدى الأفراد سواء في النواحي الفنية أو السلوكية أو الإشرافية وغيرها من العوامل التي يقتضيها ظروف العمل وطبيعته.
-تدريب الموارد البشرية اللازمة لأداء الوظائف المطلوبة بالمستوى المطلوب وفي التخصص الذي تشترطه مواصفات الوظيفة.
-إعداد الأفراد للقيام بأعمال ذات طبيعة ومواصفات تختلف عن العمل الحالي الذي يقوم به الفرد بالنقل أو بالترقية.
-إعداد المعينين الجدد وتهيئتهم للقيام بعملهم الجديد على أكمل وجه.
-تمكين الأفراد من ممارسة الأساليب المتطورة بالفاعلية المطلوبة على أساس تجريبي قبل الانتقال إلى مرحلة التطبيق الفعلي.
إذا فالتكوين والتطوير لا يقتصران فقط على إعطاء المعلومات بل يجب أن يقترن بالممارسة الفعلية لأساليب الأداء الجديد، ومن ثم نصف التكوين والتطوير بأنهما محاولة لتغيير سلوك الأفراد يجعلهم يستخدمون طرقا وأساليب مختلفة في أداء أعمالهم .
الفرع الثاني : محتويات البرنامج التكويني
بعد دراسة أهم الأهداف الخاصة بالبرنامج التكويني نتوجه بعدها إلى دراسة أهم المحتويات الخاصة بهذا البرنامج والتي تمكن وتسمح للفرد من أداء مهامه و واجباته بمهارات عالية، وأهم هذه المحتويات نذكر:
1- اختيار المحتوى : إن لمحتويات برنامج التكوين أكبر الأثر في نجاح البرنامج، لذا كان من الضروري على مخطط التكوين أن يحدد الموضوعات أو الموارد التي يتضمنها البرنامج بدقة، فيتعين أن تكون مادة التكوين ترجمة صادقة لإحتياجات المؤسسة، وأن يتناسب المحتوى (مادة الدراسة والمادة العلمية و العملية) في البرنامج التكويني مع القدرات العلمية والفنية للمتدربين أو المتكونين
2- تسلسل المحتوى : إن تسلسل المحتوى هو العملية التي يتم وضع المحتوى أو الخبرات التعلم والتكوين في الشكل الذي يؤدي إلى أفضل تعلم في أقصر وقت ممكن، فغالبا ما يقوم مصمموا البرامج بإهمال التسلسل السليم لأهداف التكوين أو إعطائه إهتماما سطحيا على الرغم من الأهمية البالغة له.
و يؤدي التسلسل السليم لمحتوى البرنامج إلى مساعدة المتكونين على الإنتقال من عنصر المعرفة أو المهارة إلى عنصر آخر، والتأكد من أن المهارات والمعارف التمهيدية والمساندة قد تم اكتسابها قبل تقديم متطلبات الأداء .
المطلب الثاني : تحديد الزمان والمكان
يعتبر تحديد الزمان والمكان عنصرين هامين بالنسبة للبرنامج التكويني، فلابد من مراعاة الوقت المناسب والمكان الملائم لإجراء العملية التكوينية من أجل ضمان فعالية البرنامج.
الوقت (Time) : يحدد مصمم البرنامج التكويني الفترة التي يستغرقها التكوين، إذ يعتبر الوقت من بين العوامل الهامة في تصميم البرنامج التكويني، لذا يجب تحديد الوقت المخصص على مدار السنة التكوينية لكل فترة من فترات التحضير والتنفيذ.
المكان: كما قمنا بتحديد زمان العملية التكوينية والفترة الواجب إخراجها خلال السنة يتوجب على مصصم البرنامج التكويني تحديد المكان الذي تجرى فيه العملية التكوينية للأفراد و تختار المكان
المناسب لذلك وهذا من أجل تسهيل عملية تنقل العمال عن مراكز تكوينهم إلى مقرات عملهم، والأمثلية في إختيار المكان من طرف مصصموا البرنامج التكويني هي أن تكون هناك مراكز للدراسة والتكوين داخل النشأة.
المطلب الثالث: إختيار المتكونين والمكونين
يعتبر إختيار المتكونين والمكونين أمرا اساسيا في تصميم أي برنامج تكويني، فالمتكونون هم محور أي عملية مع المكونون.
1 - إختيار المتكونين: لابد على مصمم البرنامج التكويني أن يولي أهمية وعناية خاصة باختيار الأفراد المناسبين لإدخالهم في البرنامج الخاص بالعملية التكوينية، فالفرد هو محور كل عملية تكوينية فاختيارهم (الأفراد) يتم في خطوات تحديد الإحتياجات التكوينية، بقي فقط أن يوضع المتكون المناسب في البرنامج المناسب، ولكي يكون التكوين فعالا وكفؤا، فإنه يجب مراعاة الأمور التالية عند إختيار الأفراد المطلوب تكوينهم
أ- الأمور الإدارية : وهي الأمور التي تنحصر في :
تقدير العدد المطلوب من الأفراد على ضوء الحاجة في المشروع
الوسائل –الأساليب- المتكونين والمكونين لتأمين التكوين المناسب.
إختيار الأفراد من مستويات وظيفية وعلمية متقاربة لتأمين إستفادة أكبر لهم.
الإلزام بالحضور والإستمرار في البرامج حتى نهايته
ب. الأمورالسلوكية : وتتمثل في :
إنتقاء الأفراد الراغبين في المزيد من المعرفة والإطلاع و تقبل كل جديد.
ج - الأمور الفيزيولوجية : وهي الأمور التي تتجلى في العودة إل البيانات الخاصة بهم، والتي تم إختيارهم بموجبها (القدرات، الإستعدادت، الميول) ومدى انسجام هذه البيانات مع البرامج الموضوعة، والتي تعبر عن كفاية القدرة الجسمانية لمتطلبات الأنشطة الخاصة بالوظيفة التي يتم التكوين من أجلها.
2- إختيار المكونين: يعتبر المكونين أهم عنصر من عناصر تنظيم التكوين والتدريب يعد المتكونين (المتدربين)، فهم يقومون بوضع معدل سرعة العملية التكوينية ويقدمون الإرشاد
والمساعدة للمتكونين، ويوفرون الخبرة في مادة التكوين، كما أنهم يلعبون دورا مهما في تقديم نظم التكوين، وعلى ذلك فإن جودة نظام التكوين ككل يعتمد إلى حد كبير على كفاءة المدربين، ولكل هذه الأسباب فإن مهمة إختيار المدربين مهمة في تصميم برنامج التكوين.
المطلب الرابع : تحديد ميزانية التكوين
يستفيد مشرفو برامج التكوين من وضع ميزانية التكوين في التعرف على التكاليف التقديرية برنامج التكوين، ويؤثر هذا في اتخاذ قرار البدء في التكوين من عدمه، كما قد يؤثر في تعديل البرنامج ومحتواه بالشكل الذي يسمح بأن يكون برنامجا اقتصاديا، كما يؤثر في تحديد قيمة الاشتراك الدارس (وذلك في حالة قيام جهاز خارجي بالتكوين) ، و عليه هناك نموذجا مقترحا لطريقة حساب تكلفة التكوين متضمنا البنود الرئيسية الواجب إدخالها في الميزانية التقديرية للتكاليف.
ويلاحظ أن هذا النموذج يفيد القائمين على تصميم برنامج التكوين، أما الشركات التي ترسل دارسيها إلى معاهد ومراكز تكوين خاصة فإن تكلفة التكوين فيها تنحصر أساسا في مصاريف اشتراك الدارس الواحد كما هو محدد بواسطة معهد أو مركز التكوين، ويضاف على مصاريف الاشتراك مصاريف أخرى غير مباشرة تتضمن تلك التكاليف التي أنفقتها إدارة التكوين بخصوص تحديد الحاجة للتكوين، والبحث عن برامج تكوينية و الاتصالات وأي مصاريف أخرى تحملت بها إدارة التكوين.
و يأتي العائد الأساسي للتكوين في تحسين الأداء ، و ذلك من خلال التطور في معايير معينة مثل :
- التحسن في الجودة و الالتزام بمواصفات و معايير العمل .
- التحسن في سرعة الأداء .
- التحسن في القدرة على حل المشاكل الوظيفية .
- التوفير في التكاليف من حيث حسن استخدام الموارد.
و هنا يمكن استخدام المؤشرات و النسب التالية :
نصيب العامل من التكوين= اجمالي ميزانية التكوين / متوسط عدد العاملين
نصيب الأجور من التكوين = اجمالي ميزانية التكوين/ اجمالي ميزانية الأجور
تكلفة اليوم من التكوين = اجمالي ميزانمية التكوين/ عدد أيام التكوين
عدد الأيام التي يتكون بها العامل الواحد = أيام التكوين الكلية / متوسط عدد العاملين
المطلب الخامس: إختيار أساليب التكوين
يقوم المكون خلال إدارته للدرس باستخدام العديد من الأساليب الفنية التي تمكنه من عرض الأفكار وتثبيتها في الأذهان ومن ضمن هذه الأساليب، المحاضرة، المناقشة، تمثيل الأدوار، دراسة الحالات، دراسة الوقائع، المباريات، التمارين ونمذجة السلوك وغيرها وسنتعرض لهذه الأساليب فيما يلي:
1-التكوين العملي: ويقوم المدرب بعرض طريقة الأداء والإجراءات التفصيلية ثم يسأل المتكون ويشجعه على القيام بأداء، ويلاحظ أن هذا الأسلوب يناسب الأعمال اليدوية والإنتاجية ويمكن الحصول على نتائج جيدة لو قام المشرف المباشر باستخدام مثل هذا الأسلوب على الأخص في جماعات التدريب صغيرة الحجم.
2- تمثيل الأدوار: يقوم المكون بعرض المشكلة والخلفية العلمية لها ومبادئها ثم يعطي المكون لمجموعة المتكونين مثالا عمليا على أن يقوموا هم بتنفيذه، وهذه الطريقة ما هي إلا محاولة لتقليد الواقع، وذلك بأخذ مشكلة من هذا الواقع وتكوين الدارسين على مواجهتها، وتناسب هذه الطريقة حالات معينة مثل تكوين الدارسين كيفية
مواجهة العملاء والموظفين ومن أشهر نماذج تمثيل الأدوار هي التكوين على إدارة المقابلات الشخصية والتكوين على البيع والتكوين على حل مشاكل الجماهير والعلاقات العامة.
3- دراسة الحالات: في محاولة لإبراز الواقع في عملية التكوين يتم تعريض الدارسين لحالات من واقع العمل ويقوم الدارسون بتناول أبعادها من حيث المشاكل وأسبابها وحلولها البديلة وتقييم البدائل المختلفة وتشير البحوث على أن الاستفادة محدودة من دراسة الحالات حيث أنها لا تناسب بعض الدارسين كما أن البعض يتقاعس في تحضيرها بصورة سالفة للمحاضرة وعلى هذا لا يجب الاعتماد عليها بصورة أساسية وإنما بصورة مكملة.
4- البريد الوارد: في محاولة أخرى لإبراز الواقع وللحكم بصورة واقعية على المتكون يتم إعطاءه ملفا به مجموعة من الخطابات والمذكرات الداخلية التي تشابه تلك التي ترد في البريد اليومي، و على الدارس (الذي يكون في الغالب من الطبقة الإدارية) أن يحدد أنسب تصرف يرد في كل بند من بنود البريد الوارد، ويلاحظ أن هناك حدود لفعالية هذا الأسلوب ومنها أن الأشخاص والمنظمات المذكورة في التمرين وهمية، كما أن العلاقات بينهم غير حقيقية مما يجعل الحكم على بنود البريد الوارد عملية صعبة.
5- الوقائع الحرجة: إن عدم واقعية بعض الأساليب السابقة جعلت المكون يقوم بتشجيع الدارسين على ذكر بعض الأمثلة (الوقائع) ذات الأهمية البالغة والتأثير الكبير (حرجة) والخاصة بموضوع التكوين، وتحليل الوقائع الحرجة بصورة علمية دقيقة يساعد الدارسين على ربط المحتوى التدريبي بالواقعة والممارسة، وعلى المكون أن ينتقي الوقت المناسب أثناء عرضه لموضوع الدراسة لكي يعرض إحدى الوقائع الحرجة أو لكي يسأل الدارسين ويشجعهم على إشارة إحدى هذه الوقائع.
6- المباريات الإدارية: يشابه هذا الأسلوب أسلوب دراسة الحالات، إلا أن المباراة ما هي إلا حالة كبيرة الحجم تشتمل على أبعاد متكاملة للمشكلة، ويطلب من الدارسين أن يقوموا بأدوار معينة في المباراة ويتصرفوا
ويتخذوا قرارات في ضوء ما هو متاح لهم من معلومات، فقد تؤخذ حالة إحدى الشركات من زاوية التعريف بالهيئة الإدارية والمشاكل التسويقية من تسعير ومنافذ بيع ومنتجات برامج ترويج وإعلان، والجوانب الإنتاجية من جداول الإنتاج وخطوط الإنتاج وتدفق خدمات وصيانة، وسياسات الأفراد من تخطيط قوى عاملة واختيار وتعيين وتكوين وأجور وحوافز، والجوانب المالية مثل الميزانيات وتقديرات التكاليف ومصادر التمويل
وغيرها من البيانات، ويلاحظ أن محاولة مجموعة من الدارسين (مديرين غالبا) حل أو اتخاذ قرارات بشأن أحد الجوانب ينتج تأثيرا يمس الجوانب الأخرى، وبالتالي فإن المباريات الإدارية تساعد على اكتساب المديرين مهارة النظر إلى الأمور بصورة شمولية، ويمكن في كثير من الأحيان تصميم وتفصيل مباريات إدارية تناسب ظروف إحدى الشركات.
7- المناقشة الجماعية: عندما يريد المكون أن يثير روح المشاركة والتعاون بين الدارسين يمكن أن يسعى إلى تكوين مجموعات لمناقشة مشاكل معينة، وهذا الأسلوب يساعد أفراد الجماعة
الواحدة على تبادل النظر في تحديد المشكلة وتكوين مجمع أو حصيلة من الأفكار والاقتراحات والحلول، ويمكن للمناقشات الجماعية أو تعود بفائدة عالية على الجميع.
8 - تكوين الحساسية: تهدف هذه الوسيلة إلى التنمية روح الاعتماد على الذات والتبصر بالمشاكل الذاتية داخل الجماعة، وتبدأ بتكوين جماعة تكوين من حوالي 10 إلى 20 فرد على أن يكون هناك قائد محدد ولا مشكلة محددة بصورة سابقة، والتوجيه الوحيد لهذه الجماعات هو محاولة دراسة سلوك الأفراد والجماعة ومشاعرهم ومشاكلهم، ويؤدي تكوين الحساسية إلى التقارب بين الأفراد (الجماعة) وفهم مشاعرهم ومشاكلهم والطرق البديلة للحل ومحاولة توفيق هذه الحلول لطبيعة الجماعة أو تغيير طبيعة و سلوك الجماعة حتى يمكن تبني حلول تساعد في النهوض
بالجماعة، ويساعد هذا الأسلوب عند رغبة الشروع في إشاعة روح التعاون والتمهيد لعمليات التغيير في الأنظمة والتنظيم.
9- نمذجة السلوك وهذا الأسلوب يعتمد على نظرية التعلم بالملاحظة والتقليد، ويمر التكوين هنا بتعريض الدارسين لصورة نموذجية لأداء وتنفيذ عملية معينة يقوم بها هؤلاء الدارسين في الواقع مع توضيح الخطوات المتتابعة لها بصورة منطقية فيقوم بالأداء الفعلي وبدور الفرد النموذجي المشرف المباشر للدارسين أو مشرف ذو نفوذ وثقة عالية، ويطلب من الدارسين أن يقوموا بتقليد الأداء النموذجي ويقدم المشرف المباشر مجموعة من الإرشادات والتوجيهات والمحفزات حتى يضمن قيام الدارس بنفس الأداء النموذجي.
10- العصف الذهني: ويعتمد هذا الأسلوب على قيام المكون بغرض مشكلة معينة ويسأل الدارسين أن يقدموا أراءهم بصورة سريعة ودون تردد في التفكير.
ويعتمد هذا الأسلوب على أن العرض السريع للأفكار والأداء يمكنه أن يحرر الدارسين من الجمود ويشجعهم على المشاركة، كما أن وابل الآراء الغزيرة كفيل بتغطية جوانب الموضوع أو مشكلة التي أثارها المكون، مما يسهل المكون على العرض ويشجع الثقة في نفوس الدارسين ويحمسهم للتكوين.
11- المكونون: لا يجب أن يتبادل لذهن القارئ أن هناك قائمة من الصفات النمطية الواجب توافرها في كل المكونين، وتختلف هذه الصفات باختلاف نوع والهدف وأسلوب التكوين والمحتوى التكويني.
فلا يمكن أن تتشابه صفات مكون يستخدم النمذجة السلوكية لمجموعة من العمال مع صفات مكون يستخدم أسلوب المباريات الإدارية لمجموعة من المكونين وعلى القائمين بتصميم برنامج التكوين أن يأخذوا في الاعتبار هدف برنامج ومحتواه والدارسين ونوع أسلوب التكوين قبل أن يقوموا باختيار المكونين.
وعلى الرغم من هذا يمكن القول بأن هناك بعض الصفات العامة التي يفضل توافرها في المكون الناجح وهذه الصفات هي:
- المعرفة الكاملة بالمحتوى التكويني لحلقة البحث أو الدراسة، وكلما كان المكون متخصصا في مجال الدراسة ولديه إلمام بالاتجاهات العلمية الحديثة في المجال كلما كان أفضل.
- القدرة على الاستماع إلى الدارسين، فكثير من المدرسين لا يستطيعون مقاومة جاذبية الحديث بالشكل الذي يفقدهم القدرة على سماع الآخرين.
- القدرة على تشجيع الدارسين للحديث وإبراز ردود أفعالهم وآرائهم اتجاه المادة المقدمة إليهم .
- القدرة على رد التساؤلات والتفاعل مع مشاعر الدارسين والإجابة بصورة بناءة على الأسئلة وتوجيه الحوار.
- القدرة على حل التعارض والنزاع المحتمل أن يقع في حلقات التكوين ويتطلب ذلك قدر من المرونة في امتصاص الاتجاهات والآراء المتعارضة والتوفيق بينها.
- توفير العدد اللازم من المدرسين للطلبة الدارسين في المستويين الثاني و الثالث .
المبحث الخامس : تقنيات و إجراءات التكوين في المؤسسة
تتعدد التقنيات و الاجراءات التي تتخذها كل مؤسسة من أجل تكوين أفرادها و إعدادهم للاشراف و العمل داخل المؤسسة .
المطلب الأول : تقنيات التكوين في المؤسسة
رغم أن المبادئ والأساسيات الخاصة بالتعليم (التكوين) يمكن القيام بتطبيقات في شتى مجالات التكوين (التكوين التشغيلي، التكوين الإداري) إلا أن الأساليب والطرق الخاصة بالتكوين تتفاوت حسب نوعية التكوين.
التكوين على العمل.
التكوين في قاعات الدراسة
التكوين المهني
برامج التكوين الخاصة
برامج إعادة التكوين
برامج تكوين أخرى
المطلب الثاني: إجراءات التكوين في المؤسسة
يتطلب البرنامج الجيد للتكوين اتباع مجموعة من الإجراءات أو الخطوات وهي :
إعداد المدرب وتأهيله: يجب أن يكون مؤهلا وقادرا للقيام بتكوين الأفراد.
إعداد وتهيئة المتكون: يتطلب هذا إعداد المكان المناسب للتكوين والوسائل المناسبة وكذا تهيئة دهن المتكون حتى يستوعب المعلومات والتعليمات خلال فترة التكوين.
استعراض وأسلوب أدائه: وهذا عن طريق التوضيح والشرح والبيان العلمي.
إعطاء فرصة للممارسة: بداية المتكون في التطبيق العملي.
المتابعة: حيث يجب مراجعة الفرد من وقت إلى آخر للتحقق من أنه يمارس العمل بطريقة سليمة، وحتى يكون التكوين فعال ويفرز آثاره الايجابية فإنه لابد من أن يتبع هذه الإجراءات وعملية تقييم برامج التكوين لاستدراك الأخطاء واتخاذ الإجراءات التصحيحية مستخدما الرسائل الآتية:
1 - الاستبيانات : توزع على المكونين (المدربين) استبيانات قبل بدء البرامج التي اكتسبوها فيما يتعلق بهذه النواحي ثم تطبيقها بعد نهاية البرنامج لمدة معينة لمعرفة مدى التغيير في اتجاهاتهم والذي حدث نتيجة التكوين.
2- الاختبارات البسيكولوجية: وتستخدم خاصة اختبارات القدرات الخاصة المتعلقة بالمتكونين هذه المؤثرات هي:
أ- الأداء في العمل ، ب- الحوادث في العمل
ت- الغياب بالإذن أو بدونه ، ث- مخالفات تعليمية للعمل
ج – تقرير الكفاية الإنتاجية ، ح – مرات التردد على العيادة الطبية.
وتجمع بيانات المؤشرات قبل وبعد برنامج التكوين لمدة معينة ويتم مقارنة هذه المؤشرات عند التكوين فإذا انخفضت بعض المؤشرات كالغياب والحوادث وزاد بعضها كالأداء ودرجة تقرير الكفاية دل ذلك على قيمة البرنامج التكويني ومدى تأثيره في المتكونين.
خلاصـة :
تشير جميع الدلائل إلى الاهتمام الكبير بالتكوين وإلى الحاجة إلى متخصصين في القيام به،ذلك أن التكوين في مجال الصناعة الحديثة ضرورة أساسية لبناء كفاءة الأفراد وتطويرا لقدراتها إلى مراكز وظيفية تفيد الفرد من ناحية والمشروع من ناحية أخرى.
هذا وتعد وظيفة التكوين من أهم مقومات بناء جهاز لإدارة الأفراد والعلاقات الإنسانية في المشروع الحديث.
التكوين هام وضروري لبناء قوة بشرية منتجة وعلى الرغم من أن مشروع قد وضع خطة العمل ويوفر كل الوسائل لتنفيذها، فإن إغفال عملية تكوين العاملين ضمن الخطة قد يكون أكثر المسببات لإثبات عجز الخطة عن القدرة لتحقيق الأهداف الموجودة، ومنه نستخلص مدى أهمية التكوين لدى الأفراد الذي يسعى إلى تحقيق عدد من الفوائد منها زيادة الإنتاجية، رفع معنويات الأفراد، تخفيض حوادث العمل ويتم هذا سواء قبل الخدمة أو أثناء الخدمة ومنه تعتمد المؤسسات الجزائرية اليوم على هذه الطريقة التي أصبحت تحظى بأهمية كبيرة مقارنة مع السنوات السابقة إذا نلاحظ تفطن بعض المسؤولين إلى مدى أهمية العنصر البشري المدرب والمؤهل في العملية الإنتاجية، وبالتالي تقول أن المؤسسة التي تملك أكثر الكفاءات والأطر المؤهلة هي التي تعرف مستوى إنتاجي كبير أو كفاية إنتاجية، وهذا دون الاستغناء عن التطورات التكنولوجية ونذكر منها الآلات الحديثة ،والوسائل الإنتاجية الحديثة.
إذا ما يمكن أن نستخلصه كنتيجة من عملية التكوين في رفعه لإنتاجية المؤسسات وأداء الأفراد أن التكوين والتطور لا يقتصران على إعطاء المعلومات بل يجب أن يقترن بالممارسة الفعلية بأساليب الأداء الجديد.
ومما لاشك أن النجاح في تحقيق أهداف التكوين يعود على المنظمة( المؤسسة) بالفائدة، حيث يتخذ سلوك الأفراد مسارا يحقق الأهداف العامة حيث تضمن المنظمة اتفاق سلوك الأفراد مع الاتجاهات السليمة المؤدية إلى ارتفاع مستويات الأداء لذلك فإن الهدف الأساسي الذي يسعى إليه إدارة الأفراد أن يؤدي التكوين إلى زيادة
الفعالية للأداء التنظيمي بشرط أن تكتمل كافة مراحل خطة التنمية الإدارية في المؤسسة وأن يتوفر المناخ المناسب الذي يساعد الفرد المتكون على نقل خبراته المكتسبة من التكوين إلى الممارسة العملية حيث ينقل كل معارفه وخبراته إلى مستوى
المؤسسة من أحل رفع المستوى الإنتاجي أو مردودية المؤسسة خاصة إذا ما أخذ بعين الاعتبار النظام الاقتصادي السائد اليوم من خلال الإصلاحات الاقتصادية التي تعرفها الجزائر اليوم وهذا في ظل حرية التنافس وجودة المنتوجات وأداء الأفراد.
عبد الرحمان الشقاوي: التدريب الإداري للتنمية- معهد الإدارة العامة- مصر- سنة 1985 ص 09 [1]
[2] بديع محمود مبارك القاسم: تخطيط برامج التدريب أثناء الخدمة لمعلمي المرحلة الابتدائية في العراق- طبعة الأمة بغداد سنة 1975 ص 04.
زكي محمود هاشم، ادارة الموارد البشرية ( الكويت جامعة الكويت) 1989 ص 255 [3]
عبد الكريم درويش،ليلى تكلا، أصول الادارة العامة (القاهرة مطبعة الانجو المصرية، 1976ص 594 [4]
علي السلمي: ادارة الافراد و الكفاءة الانتاجية ، مكتب غريب، القاهرة ،ط3، 1985 ص 352[5]
عبد الرحمان عبد الباقي عمر: ادارة الافراد، مكتبة عين الشمس 1975،لقاهرة، ص 205[6]
علي محمد عبد الوهاب : للتدريب و التطوير، محفل علمي لفعالية الأفراد و المنظمات، معهد الإدارة العامة، الرياض ،1981 [7]
حسن الحلبي : معاهدة الإدارة العامة في الوطن العربي، معهد الإنماء العربي، بيروت ، 1976 ص 37. [8]
[9] : LAKHDAR SCHIOU :gestion du personnel , les éditions l’organisation Québec 4ème édition 1993 , p 313.
أحمد الباشات : أسس التدريب،دار النهضة الحديثة، القاهرة 1978 ص 11. [10]
عمر سالم الزروق : برامج العملية التدريبية، منشورات المعهد القومي للإدارة ،طرابلس، 1989، ص 8[11]
مجمد عبد الفتاح باغي: التدريب الإداري بين النظرية و التطبيق ،جامعة الملك سعود، الرياض، 1983 ص 8.[12]
عبد الكريم درويش : نظرة إلى التدريب في إطاره الصحيح، مجلة الإدارة العدد الرابع، القاهرة 01 أفريل 1972 ص 43[13]
محمد عثمان، حمدي مصطفى المعاذ : المدخل الحديث في إدارة الأفراد،دار النهضة العربية، القاهرة، 1990 ص 224-224.[14]
زكي محمود هاشم:إدارة الموارد البشرية ،مرجع سابق ،ص 285[15]
صلاح الشنواني : إدارة الأفراد والعلاقات الإنسانية، مؤسسة شباب الجامعة، الإسكندرية، 1987 ، ص 153[16]
محمد الحناوي – علي الشرقاوي : إدارة النشاط الإنتاجي في المشروعات الصناعية، الدار الجامعية ،بيروت، 1990، ص 432 [17]
[18] : SCHIOU LAKHDAR : Gestion du personnel, les éditions d’organisation Québec , 3ème édition 1990 p293
عمرو غنايم، علي الشرقاوي: تنظيم وإدارة الأعمال، دار النهضة العربية بيروت 1984 ص 607 [19]
[20] : Bruno, herniet : Nouvelles technologies et formation dans l’entreprise pour une démarche participative Revue Française de gestion, n° 15, Mars, Avril, Mai 1985 PP 54 – 56.
عبد الرحمان عبد الباقي عمر: مرجع سابق ص 206[21]
محمد عثمان اسماعيل حمدي مصطفى المعاذ، مرجع سابق ص 220.[22]
عاطف محمد عبيد: إدارة الأفراد، دراسة علمية وعملية، دار النهضة العربية القاهرة 1966، ص 282[23].
عبد الغفار حنفي: السلوك التنظيمي وإدارة الأفراد،دار الجامعية ،بيروت 1991 ص 259[24]
منصور فهمي : إدارة الأفراد والعلاقات الإنسانية ، دار النهضة العربية، القاهرة 1973 ص 285[25]
منصور أحمد منصور: تخطيط القوى العاملة بين النظرية والتطبيق ،وكالة المطبوعات الكويت.[26]
،3عبد الغفار حنفي: مرجع سابق ص 258[27]
علي السلمي ، ساطع أرسلان: تحديد الإحتياجات التكوينية، المنظمة العربية للعلوم الإدارية 1974 ، ص 16[28]
شوقي حسين عبد الله :سياسات الأفراد:دراسة في التنظيم دار النهضة العربية،القاهرة 1968، ص 163[29]
محمود فهمي :نظرات في تطبيق علوم الإدارة الحديثة في الأعمال،عالم الكتب ،القاهرة 1975 ص 265[30]
2على السلمي: إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية مرجع سابق، ص 47.
حسين الدوري : نظريات التطوير والتنمية الإدارية المنظمة العربية للعلوم الإدارية، الأردن 1980 ص 26. [32]
فؤاد الشيخ سالم ، و آخرون : المفاهيم الادارية الحديثة، مركز الكتب الاردني الطبعة الخامسة ، 1995 ، ص55[33]
حسين الدوري : الاعداد و التدريب الاداري بين النظرية و التطبيق، مطبعة العاصمة القاهرة ، 1976 ، ص 128[34]
حسين الدوري : الإعداد والتدريب الإداري بين النظرية والتطبيق ،مرجع سابق ص 125[35]
علي محمد عبد الوهاب: التدريب والتطوير، مرجع سابق ص 32[36]
حسين الدوري : الإعداد والتدريب الإداري بين النظرية والتطبيق، مرجع سابق ص 126[37]
محمد عبد الفتاح باغي: مرجع سابق ص 36.[38]
علي محمد عبد الوهاب: التدريب والتطوير، مرجع سابق ص 36-37 : للمزيد من التفاصيل راجع ،[39]
[40] Johnson, Kast and Rosenzweig : the theory and management of systems 3rd edi, New York, MC GRAW, Hill 1973 P 144-146.
كامل بربر: تكوين العمال واقتصاد الوقت، مجلة إقتصادية شهرية عدد 23 أول 1995 ص 22-23-24-25 [41]
أحمد صقر عاشور: إدارة القوى العاملة :دار المعرفية الجامعية للنشر الإسكندرية 1995 ص 580-582. [42]
منصور محمد منصور ، مرجع سابق ص221[43]
محمد جمال برعي: التدريب والتنمية ،عالم الكتب القاهرة 1973 ص 149[44]
[45] Johnson : determining training needs, TD Hand new York 1976 P 16
نقلا عن سلافة محمد أبراهيم: مشكلات التدريب في قطاع المقاولات و وسائل علاجها، رسالة ماجيستير غير منشورة جامعة عين شمس كلية التجارة 1980.
علي السلمي :إدارة الأفراد والكفاية الإنتاجية، مرجع سابق ص 267[46]
[47] Michael EGORDON : planning training activity and developement , January 1973 P03
نقلا عن: عمر سالم الزروق ، مرجع سابق ص 13
2 حسين الدوري : الاعداد و التدريب الاداري ، مرجع سابق ص 136
3 طلعت دياب : الإحتياجات التدريبية في البلدان العربية في ضوء التغيير الهيكلي لإقتصاديتها، منظمة العمل العربية الجزء الاول 1994 ص 223
1 محمد عبد الفتاح باغي: مرجع سابق ص 43-44
1 محمد جمال برعي : فن الدريب الحديث في مجالات التنمية مكتبة القاهرة الحديثة، القاهرة 1970 ص 412.
2حسين الدوري : الإعداد و التدريب الإداري ، مرجع سابق ص 114.
1حسين الدوري : الإعداد و التدريب الإداري ، مرجع سابق ص 144.
أحمد صقر عاشور: إدارة القوى العاملة (الأسس السلوكية و أدوات البحث التطبيقي) دار النهضة للطباعة و النشر بيروت 1983 ص 489.[54]
علي محمد عبد الوهاب : التدريب والتطوير، مرجع سابق ص 78.[55]
علي السلمي : إدارة الأفراد والكفاءة الإنتاجية، مرجع سابق ص 268.[56]
علي السلمي: إدارة الأفراد وطرق الكفاءة الإنتاجية، نفس المرجع سابق ص 269.[57]
علي السلمي: إدارة الأفراد والكفاية الإنتاجية، مرجع سابق ص 275.[58]
1أبو النيل – علم النفس الصناعي بحوث عربية وعالمية دار النهضة العربية بيروت 1985 ص 67.
1منصور أحمد منصور: قراءات في تنمية الموارد البشرية دار الغريب للطباعة مصر 1976 ص 195
1Jean – marie DE KETELE « guide de formateur » Brixelles Book 1988 PP 38-40
1 عادل جودة و غسان القلعاوي : الكفاية انتاجية ووسائل رفعها في الوحدات الاقتصادية دار الفكر دمشق 1972 ، ص255.
بلغ الادارة عن محتوى مخالف من هنا
ابلغون على الروابط التي لا تعمل من هنا