 منتدى علمي ثقافي تربوي ديني رياضي ترفيهي |
  |
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| شاطر |
 الخميس 4 أبريل - 6:52 | المشاركة رقم: # | ||||||||||||||||||||||||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| موضوع: مذكرة تسيير الموارد البشرية مذكرة تسيير الموارد البشرية مذكرة تسيير الموارد البشرية التحميل [ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذا الرابط] *****   الموضوع الأصلي : مذكرة تسيير الموارد البشرية // المصدر : منتديات ورقلة لكل الجزائريين والعرب // الكاتب: محمود 
   
| ||||||||||||||||||||||||||||||||
 | |||||||||||||||||||||||||||||||||
| الخميس 4 أبريل - 7:00 | المشاركة رقم: # | ||||||||||||||||||||||||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| موضوع: رد: مذكرة تسيير الموارد البشرية مذكرة تسيير الموارد البشرية الدرس: تسيير الموارد البشرية إعداد وتصميم: الدكتور منير نوري من مواليد 28 مارس 1969 أستاذ محاض ر متحصل على شهادة الليسانس في العلوم التجارية والمالية تخصص تسيير من المدرسة العليا للتجارة (الجزائر)، وعلى ماجستير في العلوم الاقت صادية فرع التسيير وعلى دكتوراه في علوم التسيير من جامعة الجزائر.أستاذ محاضر بكلية العلوم الاقتصادية وعلوم التسيير بجامعة حسيبة بن بوعلي بالشلف. مقدمة الدرس: أصبحت المؤسسة العصرية تحتاج أكثر فأكثر إلى الفرد الذي يقوم بالمبادرة وأخذ القرارات والرقابة الذاتي ة وتحمل المسؤوليات على درجة من الوعي والتأهي ل.ولقد اعترف الأكاديميون والممارسون على حد السواء بأن كفاءة أداء المؤسسات تتوقف على كفاءة تسيير العنصر البشري فيه ا.ويرجع إدراك أهمية العنصر البشري إلي عدة عوامل من أهمها تطور الفكر التنظيمي والضغوطات المتزايدة ال ناتجة عن المنافسة الاقتصادية ونمو النقابات العمالية والقوانين والتشريعات الحكومية. فبعد أن كان هناك ما يعرف بتسيير المستخدمين والذي يتلخص دوره في تعيين وفصل الأفراد والاحتفاظ بسجلات الوقت والمراقبة ودفع الأجور، أصبح يوجد ما يعرف بتسيير الموارد البشرية والذ ي يعنى بدراسة السياسات المتعلقة باختيار وتعيين وتنمية ومعاملة الأفراد في جميع المستويات، وتنظيم القوى العاملة داخل المؤسسة وزيادة ثقتها بعدالة الإدارة وخلق روح تعاونية بينها للوصول بالمؤسسة إلي أقصى طاقاتها الإنتاجية. ومن هذا المنطلق تأتي أهمية برمجت هذا ا لدرس الذي روعي في إعداده دراسة وتحليل الوظائف الرئيسية لإدارة الأفراد في المؤسسات الحديثة، ويرتكز عرض موضوعات الدرس على الأسس والمبادئ الحديثة المتعارف عليها من حيث البساطة والشمول والعمومية، مع عدم إغفال الإشارة إلى الظروف البيئية المؤثرة على عمل إدارة الأفراد، فبالرغم من تكامل وتداخل وظائف وأنشطة إدارة الأفراد في المنظمات الحديثة، إلا أننا فضلنا دراسة كل وظيفة على حدة وبشكل منفصل،وذلك لأغراض السهولة والوضوح في سرد الوظائف بشكل منطقي. وهذا الدرس سيكون موجها لجميع إطارات الوظيف العمومي رتبة ملحق إدارة والمعنيين بالتكوين عن بع د لتدعيم معارفهم العلمية حول تسيير الموارد البشرية وتزويدهم بمعلومات متنوعة مفيدة لحياتهم العملية. الفصل الأول:أسس تسيير الموارد البشرية إن التسيير بصفة عامة يعني تنظيم الجهود الفردية والجماعية لتحقيق أهداف محددة بكفاءة وفعالية ووسائل إنسانية، حيث أن العنصر الإنساني هو محور أساسي لإنجاز أي عمل، ومهما توافرت الموارد المادية والهياكل التنظيمية فإنها تبقى خامات لابد للعنصر التنظيمي المتمثل بالإنسان أن يسيرها. أولا:مفهوم تسيير الموارد البشرية: يعرف تسيير الموارد البشرية على انه مجموعة من الإجراءات والقرارات والسياسات ،التي تمكن من الحصول في الوقت المرغوب على الموارد البشرية بالكفاءات والتأهيل والمعارف والقدرات المطلوبة، و تحفيزها وتطوير إمكانياتها لتتمكن من القيام بالنشاطات أو الوظائف، وتحمل المسؤوليات من اجل . استمرار حياة المؤسسة وتطورها 1 ثانيا:مفهوم وظيفة الموارد البشرية: يمكن تعريف وظيفة الموارد البشرية بأنها الوظيفة التي تقوم بشؤون الاستخدام الأمثل للموارد البشرية على جميع المستويات بالمؤسسة بغية المساعدة على تحقيق أهداف هذه المؤسسة. 2 وتعتبر وظيفة الموارد البشرية وظيفة مساعدة مثل الوظيفة المالية،هدفها النهائي هو تسهيل نشاطات الوظائف الأخرى للمؤسسة وذلك بتحسين مساهمة الأفراد في عملية التحويل .وتعرف بأنها الوظيفة التي تلم بمجموع النشاطات والتفاعلات الإنسانية والتدفقات المادية و الطاقات والمعلومات : الموجهة نحو 3 -الحصول واستعمال وتطوير و تحفيز الموارد البشرية (رأس المال البشري ) من أجل تحقيق عملية التحويل في المؤسسة -حل المشاكل المرتبطة بالعلاقات المتداخلة بين الأفراد، وبين الأفراد ومحيط العمل (التكنولوجية؛ البيئة؛ الثقافة؛ الأهداف) وإدارتها من أجل تحقيق أحسن دمج للأفراد بمؤسساتهم، ويتمثل دورها أيضا في النظام البشري للمؤسسة. وتعرف إدارة الأفراد بكونه ا"تخطيط وتنظيم وتوظيف وقيادة ورقابة الأفرا د العاملين في المنظمة"،ويدرك من التعريف بان إدارة الأفراد تشتمل على النشاطات الآتية: 4 -1 التخطيط:ويتضمن وضع الأهداف والمعايي ر، وتطو ير القواعد والإجراءات ووضع الخطط وتوقع الإحداث المستقبلية القريبة. -2 التنظيم:تحديد مهمات وأعمال الأفراد العاملين وتوزيعهم على الأقسام ومنحهم ا لصلاحيات الكفيلة بإنجاز أعمالهم، علاوة على تنسيق جهودهم لتحقيق أهداف المنظمة. -3 التوظيف:تحديد نوع الأفراد المراد تشغيلهم واستقطابهم واختيارهم علاوة على وضع معايير الأداء وتحديد الأجور والمكافآت وتدريب الأفراد العاملين. -4 القيادة:توجيه الأفراد العاملين باتجاه أداء أعمالهم ورفع معنوياتهم وزيادة دافعيتهم للعمل. 1- J .M perreti- " gestion du personnel"- ,vuibert ,paris ,1984 2 - ماهر اعليش"إدارة الموارد البشرية "مكتبة عين شمس ،القاهرة . 1971 ص 28 3 -Pierre J.C "Gestion des ressources humaines». Volume 2 ,université catholique de diffusion 1986 . science économiques ,sociales et politiques 4 - خالد عبد الحميد الهيتي،"إدارة الموارد البشرية"، الطبعة الثانية،دار وائل للنشر،عمان- الأردن، 2005 ،ص. 30 -5 الرقابة:وضع المعايير التي تعكس تحقيق الأهداف كمستويات المبيعات ومعايير النوعية ومستويات الإنتاج ثم التأكد من أن الأداء الفعلي يتناسب مع هذه المعايير واتخاذ الإجراءات التصحيحية عند الضرورة. ويمكن ترتيب وظائف الموارد البشرية كما يلي: -1 تخطيط الموارد البشرية. -2 إدارة تدفقات العمل وتحليل الوظائف. -3 اختيار الموارد البشرية. -4 ادارة الأداء وتقويمه. -5 دوافع العمل ورضا العاملين. -6 تدريب وتطوير العاملين. -7 التخطيط والتطوير المهني(ادارة المهنة). -8 أنظمة الأجور والرواتب. -9 أنظمة الحوافز. -10 أنظمة الفوائد. -11 علاقات العمل. -12 انضباط العاملين. -13 السلامة المهنية والأمن الصناعي. -14 نظام معلومات الموارد البشرية. ثالثا:الجوانب المذهبية لتسيير الموارد البشرية 1/ المدرسة الكلاسيكية في التسيي ر:تتركز فلسفة المداخل الكلاسي كية على زيادة الإنتاجية وتخفيض التكاليف من خلال تحقيق أعلى كفاءة إنتاجية ممكن ة. بدأ علماء الإدارة في التفكير في كيفية أداء العمال للأعمال الموكلة (Efficiency) وكذلك زيادة كفاء ة (Productivituy) زيادة الإنتاجية لهم.وبذلك ظهرت المدرسة الكلاسيكية في الإدارة التي ركزت على كيفية تصنيع المصنع، كيفية تصميم الوظيفة للفرد،كيفية تصميم طرق للعمل والأداء وأخيرا على مبادئي لإدارة العمل، أما أهم المبادئ التي يقوم عليها الفكر الكلاسيكي فتتمثل في مايلي: -1 تقسيم العم ل:تقسيم العمل هو حجر الزاوية في نمو المنظمات طولانيا بإضافة م ستويات جديدة،وعرضانيا بإضافة وظائف جديدة ومهام جديدة على المستوى نفسه، وقد أشار ادم في كتابه ثروة الأمم 1776 إلى الفوائد الأساسية لتقسيم العمل مستمدا إياها من (Adam Smith) سميث ملاحظاته لما كان يحدث في المصنع آنذاك. وهي: 5 -تنمية المهارة والخبرة، نتيجة لتكرار مهمة محدودة. -توفير الوقت الضائع في الانتقال من مهمة إلى أخرى. -اختراع الآلات نتيجة لتبسيط العمل وتنميطه. من ابرز رواد هذا الاتجاه، فقد (Taylor 1915- -2 التسيير العلمي: يعتبر المهندس المتمرس ( 1856 لاحظ أن العمال يتباطؤن ويتكاسلون،ولا يستعملون أعضائهم بأفضل الطرق الممكنة،فركز على دراسة الوقت والحركة،وكان همه اكتشاف ما أسماه بأنجع طريقة لأداء عمل معين، ومن ثم القيام بتدريب العمال عليها،وقد استطاع بالفعل ،عن طريق هذا الأسلوب أن يرفع إنتاجية عمال الحديد والفحم عدة مرات. 5 - محمد رفيق الطيب،"مدخل للتسيير أساسيات،وظائف،تقنيات"،الجزء الأول التسيير والتنظيم والمنشأة،ديوان المطبوعات الجامعية، 1995 ،ص. 55 يقوم أسلوب دراسة الوقت والحركة على تحليل العمل إلى أجزاء صغيرة ودراسة هذه الأجزاء قصد التبسيط ثم التحسين، ويكون ذلك بطرق متعددة مثل؛ اختصار الحركة الزائدة، تحسين الحركات المستبقاة، تأمين استعمال المزيد من الأعضاء أو الأصابع في الوقت نفسه،تأمين تزامن أفضل في الحركات،وقد استعين بالعدسات التصويرية لتسهيل عملية الدراسة،وبساعات خاصة لتسجيل الوقت. -3 التسيير بالاستثناء واللامركزي ة:حيث يحصل المدير على تقارير دورية ملخصة ومركزة عن كل العناصر الداخلة في إدارته، تمكنه بسرعة من معرفة نقاط الضعف والاختناق والتركيز عليها من اجل تأمين تقدم العمل، التسيير بالاست ثناء يساعد بطبيعة الحال على توفير الوقت وتركيز الذهن، وبالتالي تأمين استخدام أفضل لطاقات المسير، انه يركز بالمعنى الذي دعا له تايلور على الانحرافات فقط بقصد معالجتها وتصحيحها. -4 الإشراف الوظائف ي:يرى تايلور أن النوع الوظيفي للتسيير يجب أن يحل محل النوع الحرب ي، أي القائم على أساس التسلسل الرتبوي،وقد دعا إلى تطبيق هذا المبدأ لتأمين الاستفادة القصوى من خدمات الخبراء المتخصصين. 1920 ) ابرز مؤسسي هذا الاتجاه، قدم - -5 البيروقراطية الرشيد ة:يعتبر العالم الألماني فيب ر( 1864 نموذجه البيروقراطي للتنظيم على انه الأكثر عقلان ية،والذي يؤدي إلى زيادة الكفاية الإنتاجية،وقد تميز هذا التنظيم بالخصائص التالية: -التسلسل الرئاسي أو التدرج الرتبوي،أي أنظمة هرمية للسلطة توضح مكان كل شخص في التنظيم. -التخصص الدقيق،أي لكل شخص مجال اختصاص معين وفقا للنصوص واللوائح. -الاختيار العقلاني للأشخاص، وفقا للمؤهلات المطلوبة على أساس الكفاءة . -دوام المرتب، الذي يتحدد وفقا لمرتبة الشخص ولأقدميته في التنظيم. -فصل الملكية عن التسيير، اذ لا يملك الموظف وسائل التنظيم، ولا يملك منصبه نفسه. -الخضوع لنظام دقيق من الانضباط والرقابة القانونية. -وجود المستندات الكتابية والوثائق الرسمية المحفوظ ة، ووجود القواعد والإجراءات غير الشخصية . وبالتالي وجود مكاتب -الاحتفاظ بالوظيف ة،حيث يتدرج الشخص في سلم الوظائف،إلى أن يحال إلى التقاعد محتفظا بمرتب دائم مدى حياته. -التنظيم الرسم ي:هو نظام من الأنشطة المنسقة لمجموعة من الأ شخاص، يعملون متعاونين لتحقيق غرض مشترك، في ظل السلطة والقيادة. : Scientific Management 2/الإدارة العلمية يعتبر هذا المدخل محاولة لبناء مجموعة من الإجراءات والقواعد الأولية داخل العمليات الإنتاجية في المصانع للوصول إلى تنسيق الجهود بهدف تحقيق اقتصادية العملي ات الإنتاجية مع تأهيل الأفراد وصيانة الموجدات لمقابلة طلب السوق، مع دور للرقابة التنظيمية داخل الشركة أوالمؤسسة وسوق بتحقيق ذلك من خلال: 6 - تحقيق دقيق للواجبات والمسؤوليات. - وضع معدلات فنية لأداء المهام. - تحديد الوسائل لجمع ومناولة المواد. - تحليل المعلومات. - محاسبة التكاليف والأجور ونظم رقابة الإنتاج. .(Bureau) - بكل ما تشتمل عليه من أجهزة وأشخاص وملفات ووثائق، وقد اشتق هذا النوع من التنظيم من المكتب ذاته 6 . د. أمين عبد العزيز حسن " إدارة الأعمال- وتحديات القرن الواحد و العشرين- " دار قباء للطباعة والنشر والتوزيع – القاهرة- 2001 ،ص: 15 - التنسيق والاتصالات بين إدارة العمليات. وقد ركزت الإدارة العلمية على العمليات الداخلة في الإنتاج لأن المديرين يهتمون بدرجة أولية على زيادة الإنتاج لمقابلة نمو الطلب على السلع، و كانت منظمات الأعمال ضعيفة من حيث التنظيم الداخلي، وكان كل اهتمام المديرين هو التركيز بدرجة أساسية على الموجودات الرأسمالية الإنتاجية أكثر من التركيز على الأفراد الذين يتولون العملية الإنتاجية. وتعتمد مدرسة الإدارة العملية على تقليل تكاليف الإنتاج وزيادة الإنتاجية من خلال الطريقة ا لمثلى لأداء الوظيفة ويرى تايلور أن هذا لن يتحقق إلا بقيام الإدارة بدورها كاملا من تخطيط وتنظيم ورقابة. 7 حيث قسم العمل إلى عمل إداري وعمل تنفيذي، بحيث يكون التخطيط من إختصاص الإداريين بينما يركز العمال على التنفيذ، وهكذا يكون كل مدير وعامل مسؤولا عن وظيفة واحدة أو مجموعة من الواجبات المحددة. وباختصار فإن الإدارة العملية تقوم على: 8 - تقسيم العمل إلى إداري وتنفيذي. - تحديد الطريقة المثلى لأداء كل عمل. - اختيار وتدريب العمال على استعمال الطريقة المثلى للأداء. - دفع معدلات أجور أعلى للعاملين حسب كميات إنتاجهم. - إيجاد تخصص بين المشرفين على العمال عند خط الإنتاج فبدلا من أن يقوم المشرف الواحد بأداء كافة الواجبات الإشرافية يتم تعيين ثمانية مشرفين في كل موقع عمل متخصصين في جوانب مختلفة من العملية الإشرافية. -مبادئ الإدارة العلمي ة: لقد أكد تايلور أن تحسين الإنتاج يت م من خلال التنظيم العلمي للعمل وذلك بالاعتماد على مجموعة من المبادئ التي استنتجها من خلال تجاربه في الورشة، حيث يمكن تلخيصها : فيما يلي 9 تطبيق المنهج العلمي القائم على الملاحظة، التجربة والقياس على المشاكل الإدارية بدل الاعتماد على الأساليب التقليدية المتمث لة في طريقة المحاولة والخطأ، حيث قام بوضع نظرية للوقت والحركة كما وضع معايير قياسية لظروف العمل مث ل: الحرارة، الإضاءة، فترات الراحة، وإجراءات العمل، وهذا كي تكون هذه الظروف مناسبة ومساعدة للعمل؛ اختيار العاملين وتدريبهم على أسس علمية للقيام بالعمل، وهذا بت وظيف عاملين تتوفر فيهم المهارات التي تتطلبها الوظائف مع تبسيط إجراءات ووسائل العمل حتى تريح العامل، إضافة إلى صقل مهارات العاملين وتطوير مهاراتهم لأداء العمل؛ التقسيم العادل للمسؤولية بين المديرين والعمال حيث يقوم المديرون بتخطيط العمل وتحديد المهام بالتفص يل ثم يتولى العمال التنفيذ، أي يقتصر دور المدير على تحديد ما وكيف يجب أداءه، وعلى المرؤوسين أداء ما يحدده المدير؛ تحقيق التعاون بين الإدارة والعاملين من أجل بلوغ الأهداف وهذا بدل الصراع الذي يؤدي إلى تخفيض الإنتاجية بفعل العلاقات السيئة التي كانت بين المديرين والعاملين. وقد اعتبر تايلور أن حافز الأجور العالية يؤدي إلى رفع الكفاءة الإنتاجية، لذا وضع ما يسمى الخطة التفاضلية للعمل بالقطعة بمعنى ربط الأجر بالإنتاج. 7 . منال طلعت محمود " أساسيات في علم الإدارة" المكتب الجامعي الحديث، الإسكندرية، 2003 ،ص 27 8 . د. أمين عبد العزيز حسن " إدارة الأعمال" مرجع سبق ذكره.ص: 17 9 .59 - ظاهر الكلالدة، مرجع سابق ص ص 58 3/مدرسة العلاقات الإنسانية تعتمد مدرسة العلاقات الإنسانية في تحليلها للإدارة على أن العلاقات الإن سانية بين العاملين هي الأساس الذي يجب أن ترتكز عليه دراسة الإدارة، وتبني نظرتها للمنظمة من خلال اهتمامها بسلوك المرؤوسين واتجاهاتهم النفسية كبشر، وإدراكها لأهمية إشباع حاجاتهم النفسية والاجتماعية مما يحفزهم على تقديم إنتاجية عالية، لذا فهي تؤكد على أن الاه تمام بالعلاقات الإنسانية يمثل أحد المقومات الأساسية لنجاح القادة الإداريين والمشرفين، ومن هنا ارتبطت العلاقات الإنسانية بالقيادة وأصبحت من السمات البارزة للقيادة الإدارية الحديثة . -مبادئ العلاقات الإنسانية: هناك مجموعة من مبادئ العلاقات الإنسانية يجب است خدامها وفقا لكل موقف وتتمثل هذه المبادئ في العناصر الأساسية التالية: 1) يجب أن يعامل أعضاء أي جماعة عمل باعتبارهم أفراد لكل واحد منهم مشاعره ورغباته وخلفياته و احترام الكرامة الشخصية لكل واحد منهم وتركهم يتصرفون بحرية وجعل العاملين يستمتعوا بعملهم في هذه المؤسسة للعمل على تحقيق الأهداف المرسومة. 2)يجب إشراك العاملين في القرارات الإدارية و التسييرية التي تعنيهم أي التي تأثر عليهم عندما يتجسد ذلك فهذا يعني إيمان الإدارة العليا بقدرة الموارد البشرية ومقدرتهم على المشاركة في صنع القرارات يؤدي ذلك إلى قبول العام لين لما قد يحدث من تغيير في السياسات أو نضم المؤسسة و بالتالي تتلقى الإدارة مقاومة العمال لعمليات التغيير و إلى رفع روحهم المعنوية، تجسيد روح التعاون، و خلق القيادات و الشخصيات و إلى تحسين العلاقات الإنساني ة. فاتخاذ القرارات بالإجماع، يؤدي إلى اتخاذ قرارات أكثر إبداعا، وتكون أكثر فعالية عند التنفيذ من القرارات الانفرادية . أما عدم مشاركة الأفراد تكون لها نتائج سلبية منها عدم الاهتمام أو الحماس لأهداف المؤسسة و القلق أو الخوف مما . يؤثر على دوران العمل و يؤدي إلى انخفاض الإنتاجية 10 كما يجب إعطاء التقدير و الاع ترافات بما يحققه من إنجازات مما يدفع بهم إلى بذل المزيد من المجهودات في المستقبل، ومحاولة تنمية قدراتهم و طاقاتهم لتحسين أدائهم. 3) يجب تشجيع العمل الجماعي و العمل كفريق، فالحياة الصناعية تستدعي وجود العلاقة المتشابكة والمتكاملة ب ين العاملين فالشخص الذي يعمل وحيدا لا يتحسن بأتم معنى الكلمة يمكن أن يزيد . معلوماته و يحلل أفضل و لكن لا يحقق تنمية شخصيته إلا في إطار العمل في فريق 11 4) يجب خلق مناخ إيجابي وبيئة عمل محفزة وذلك بالتحول من أسلوب التعنت و إعطاء الأوامر إلى أسلوب التشاور الذي يقوم على مبدأ احترام العامل و ليس على أساس إخبار الرئيس لمرؤوسيه عن الأخطاء التي ارتكبها و توجيه اللوم إليه و إصدار الأوامر إليه للعمل فيجب أن يتشاور الرئيس مع مرؤوسيه ليناقش معهم موضوع ما يتعلق بالإنتاج أو مشكلة ما شكوى أو تظلم من عامل معين أو خطأ من أحد العاملين. إن العلاقات الإنسانية قد تتحسن أو تسوء بفعل الاتصالات في المؤسسة خاصة الشخصية بين الرئيس و المرؤوس لذلك يجب تشجيع تدفق المعلومات في المؤسسة في كل الاتجاهات -مساهمات مدرسة العلاقات الإنسانية كمية العمل التي يؤديها العامل وبالتالي مستوى الكفاءة ا لإنتاجية له لا تتحدد تبعا لطاقته • الفيزيولوجية فقط و إنما كذلك تبعا لطاقته الاجتماعية؛ 10 - احمد منصور مرجع سبق ذكره ص 45 11- Ishak Adizes : L’aire des travail en équipe méthodes de diagnostic et règles d’action. Traduit par Jean Louis Barsaco : les éditions d’organisation, Paris 1980 P 166 المكافآت والحوافز غير الاقتصادية (المعنوية) تلعب دورا رئيسا في تحفيز الأفراد وشعورهم • بالرضا النفسي والوظيفي، وهذا لأن للأفراد حاجات غير مادية يسعون لإشباعها عن طريق الحوافز المعنوية؛ التخصص الدقيق في الأعمال ليس بالضرورة أهم أشكال التنظيم كفاءة وأعلاها إنتاجية، فقد • يؤدي إلى الروتين والتكرار ومنه الملل والسأم مما يؤثر على إنتاجية العاملين؛ العمال لا يسلكون ويجابهون الإدارة وسياستها كأفراد و إنما يسلكون باعتبارهم أعضاء في • جماعات، مما يتطلب من الإدارة في المنظمة أن تعاملهم على أساس أنهم جماعة لها حاجات و أهداف جماعية. 4 /المدرسة السلوكية أ- مبادئ المدرسة السلوكي ة: رغم تعدد اتجاهات المدرسية السلوكية تبقى تجمعها قواسم مشتركة من : أهمها 12 أخذ الأبعاد النفسية والإجتماعية والسلوكية للفرد بشكل شامل ثم تحليل سلوكه من خلال هذه الأبعا د، أي أنها تعتمد على الدراسة العلمية لسلوك الفرد، وهي متأثرة في ذلك بنتائج العلوم السلوكية التي تركز على المظاهر الخارجية للسلوك باعتبارها أفضل وسيلة لفهم دوافع وحقيقة هذا السلوك؛ أهمية الحاجات في تشكيل سلوك الإنسان، مما يتطلب من الإدارة اعتماد نظام شامل للحوافز المادية والمعنوية لإرضاء هذه الحاجات، وبالتالي الحصول على السلوك المرغوب؛ المنظمة هي وحدة اجتماعية تتأثر بالقوى و المؤثرات البيئية الخارجية، فالمنظمة حسبها نظام مفتوح يتضمن تفاعلات داخلية بين مكونات ه، إضافة إلى التفاعل مع محيطه، لذلك فهي لا تستطيع العمل معزولة عن هذا المحيط؛ الصراع بين أهداف العاملين وأهداف المنظمة لا يمكن تج نبه إلا من خلال محاولة فهم هذا الصراع قصد تطوير وسائل وسبل للاستجابة للحاجات المشتركة بين العاملين و المنظمة. والشكل التالي يلخص مبادئي المدرسة السلوكية في الإدارة. ب- مساهمة رواد المدرسة السلوكية: 13 حاجات الإنسان إلى خمس ( صنف ماسلو( 1943 : Abraham Maslow -1 مساهمة أبراهام ماسلو مستويات تشكل جميعها سلما أو هرما من الأدنى إلى الأعلى، كما هو موضح بالشكل التالي: . 12 ظاهر الكلالدة، مرجع سابق، ص: 77 13 د. أمين عبد العزيز حسن " إدارة الأعمال" مرجع سبق ذكره.ص: 26 الشكل( 1): هرم ماسلو للحاجات الإنسانية. تحقيق الذات الحاجات إلى التقدير الحاجات الإجتماعية حاجات الأمن الحاجات الطبيعية المصدر: د. أمين عبد العزيز حسن " إدارة الأعمال" مرجع سبق ذكره.ص: 27 قدم ماسلو نظ ريته هذ ه المشهورة في تدرج الحاجات الإنسانية باعتبارها الدافع الأساسي وراء سلوك : الفرد، و هو يقسم هذه الحاجات على حسب أولوياتها إلى خمسة أنواع متدرجة كما يلي 14 الحاجات الفيزيولوجي ة او الطبيعي ة: هي الحاجات الأساسية اللازمة للحفاظ على الحياة • مثل الأكل، النوم، اللباس والسكن، حيث لا يمكن للإنسان أن يفكر في إشباع الحاجات التالية دون إشباع قدر كاف من الحاجات الفيزيولوجية؛ حاجات الأمن و الطمأنين ة: و هي حاجة الشعور بالأمن و تجنب المخاطر وخاصة • الاستقرار في الوظيفة و الأجر المستمر و عدم الخوف من المستقبل؛ حاجة الانتماء إلى الجماع ة او الحاجات الاجتماعي ة: و هي الحاجة إلى الانضمام إلى • جماعات مختلفة و تكوين صداقة، حيث أن الإنسان اجتماعي بطبعة كما يقول ابن خالدون؛ حاجات المركز و الشهر ة أو الحاجة إلى التقدي ر: أي احترم الفرد لذاته و تقدير الآخرين • له، و احترام استقلاليته و قدرته علىتحقيق أهدافه، و ذلك بأن تعترف له الجماعة بأن له مكانة من بينها و أنه ليس منبوذا من طرف أعضائها؛ حاجات تحقيق الذا ت: و هي استغلال المواهب و الوصول إلى المراكز التي يمكن أن • يصلها الفرد بفضل جهوده، واثبات قدرته على تحقيق الإنجازات الفردية. و قد رتب ماسلو هذه الحاجات بشكل هرمي و قال إنه إذا أشبع الفرد حاجة معينة انتقل بشكل تلقائي لإشباع الحاجة التي تليها في الأهمية، و أن إشباع الحاجة يشكل حافزا أو دافعا للفرد لإحداث سلوك معين قدم ماك غريغور سنة 1960 : Douglas Mc Gregor -2 مساهمة دوغلاس ماك غريغور مجموعتين متناقضتين من الفرو ض( في شكل نظريتين ) عن الطبيعة الإنسانية، وذلك وفقا للطريقة على x التي يدرك بها القادة الإداريون والمديرون للأفراد العاملين في منظماتهم، حيث قامت نظرية فتتوافق y افتراضات سلبية متشائمة تتوافق مع الاتجاهات الكلاسيكية التي جاء بها تايلور، أما ا لنظرية مع اتجاهات مدرسة العلاقات الإنسانية و المدرسية السلوكية. . 14 يونس عبد العزيز مقدادي، عبد الكريم حداد، مدخل إلى علم الإدارة، عمان،دار زهران، 1995 ، ص: 44 تبحث في مفهوم العاملين، والطرق التي يجب على الإدارة إتباعها لتحكم الرقابة عليهم X إن نظرية ،وتقوم هذه النظرية على ثلاثة أركان : - أغلب الأفراد لا يرغبون في العمل ولا يحبونه - يجب استخدام نوع ما من القهر أو القوة مع الأفراد، حتى يمكن التأكد من أدائهم لأعمالهم - إن الإنسان العادي يفضل أن يوجه لأداء عمل معين، بدلا من اعتماده الشخصي على نفسه. لقد أثبتت العديد من الأبحاث أن ظهور الأفراد السلبيين والسلوكيات غير الرسمية، إنما هو نتيجة لتطبيق هذه النظرية. فتقوم على أربعة أركا ن:مبدئيا لا يمكن الجزم بأن الأفراد يحبون أولا يحبون العمل Y أما نظرية بطبيعتهم، بل إن ميولهم اتجاه عملهم يتكون نتيجة لخبراتهم السابقة. يمكن إنجاز الأعمال عن طريق الارتكاز على الطرق المبنية والمعتمدة على السلطة، إلا أن هذه الطرق لا تمثل الوسيلة الوحيدة لأداء وإنجاز الأعمال، كما أنها لا تضمن ضم انا أكيدا القيام بالمهام المطلوبة، كما يجب أن نضع في اعتبارنا الآثار السلبية التي تنجم عن استخدام مثل تلك الطرق في إنجاز الأعمال. يختار العمال لأنفسهم مجموعة من الأهداف، إذا ما تبينوا في ذلك إمكانية تحقيق نوع معين من المكافأة، سواء كانت مادية أو نفسية، وبم جرد اختيارهم لتلك الأهداف فإنهم يسعون لتحقيقها بجميع طاقاتهم، وخاصة إذا حفزوا من قبل رؤسائهم على تحقيق نفس تلك الأهداف. في ظل الظروف الطبيعية نجد أن الأفراد لا يتهربون من المسؤولية، بل يسعون إليها فمهمة إدارة الأعمال بصفة عامة حسب هذهالنظرية،هي خدمة العمل ،المركز الأساسي الذي يمكن أن يحقق الفرد منه زيادة درجة كفاءته وأحكام الرقابة الذاتية على نفسه وتحقيق الشعور بالإنجاز . و الجدول التالي يقدم افتراضات النظريتين: y و x الجدول ( 1): افتراضات نظريتي افتراضات كلاسيكية اتجاه الأفراد في  نظريةالعمل افتراضات حديثة اتجاه الأفراد في :y نظرية العمل - معظم الأفراد لا يحبون العمل و يتجنبونه كلما أمكنهم ذلك؛ - معظم الأفراد لا بد من إجبارهم وتهديدهم بالعقاب حتى يقوموا بالعمل؛ - يجب الرقابة و الإشراف و التوجيه الشديد للأفراد عندما يعملون؛ - معظم الأفراد يفضلون أن يوجه وا و يميلون لتجنب المسؤولية و لديهم مستوى طموح منخفض و هم يهتمون فقط بتحقيق الأمن. - العمل هو نشاط طبيعي مثل اللعب والراحة؛ - الأفراد قادرون على التوجيه والرقابة الذاتية وهم ملتزمون بالأهداف؛ - الأفراد يكونون أكثر التزاما بالأهداف التنظيمية إذا ما تم مكافأتهم على ذلك؛ - الفرد في مجتمع معين لديه القدرة على التخيل والابتكار. المصدر: راوية حسن، السلوك في المنظمات مرجع سابق، ص : 19 بأنها x في القيادة، حيث تبدو النظرية y وx يتبين من الجدول أن هناك فرق كبير بين النظريتين تسلطية تشاؤمية، ليس فيها مرونة حيث تكون السيطرة خا رجية ولا تنطلق من الفرد نفسه، بالمقابل تبدو ديمقراطية تفاؤلية فيها حركية و مرونة تعتمد على التوجيه الذاتي و تأخذ بمشاعر y فإن النظرية قد ذهب إلى غير رجعة ولا X الأفراد ولا تنكرها، ومن وجهة نظرنا فإن نمط القيادة وفقا للنظرية مكان له في المنظمات المعاصرة. هو المتعلق بالتوجيه و التحكم من X فإن المبدأ المستمد من النظرية D. Mc-gregor وطبقا ل فقد أقامها على مبدأ التكامل بين القيادة والمرؤوسين، فالقيادة Y خلال مزاولة السلطة، أما النظرية الإدارية تعمل على خلق الظروف التي تسمح للمرؤوسين ببذل طاقاتهم من أجل نجاح الع مل وتحقيق أهدافهم الشخصية، بينما هم يساهمون في تحقيق أهداف المنظمة، لذلك فان افتراضات القائد لها أهميتها في تحديد سلوكه ودوره، فإذا افترض أن مرؤوسيه كسالى وغير مسؤولين، D. Mcgregor حسب فمن المحتمل أن نظا ما للحوافز والتقدير سيقام ليضمن أنهم سيندفعون للعمل ال جاد، كما أن القواعد والتعليمات والإشراف من قبل القادة ضرورية كي ينجزوا العمل المطلوب، من ناحية أخرى إذا افترض القائد أن المرؤوسين مسؤولون وناضجون، فإن نظاما للحوافز و التقدير سيشجعهم على . التصرف بنضج ومسؤولية 15 كونها تق تصر في القيادة على إحدى النظريتين، بينما في Y , X لقد وجهت انتقادات عديدة لنظريتي الحقيقة نجد أن المرؤوسين يملكون خواصاتصفها كلا من النظريتين. 5/ الإدارة الرشيدة : دعت مدرسة وظائف الإدارة إلى تطبيق عدد من المبادئ الإدارية كوسيلة مضمونة لتحقيق أهداف المنظمة، وتمثل هذه المبادئ خلاصة تجارب ناجحة للمديرين حيث حصلوا على فوائد جمة من تطبيقها ومن أبرز مفكري هذه المدرسة (هنري تايلور ولوثر جوليك ولندال أوريك وجيمس مون ي) والبحث عن (الطريقة المثلى) أو وصفة النجاح للمنظمة هي صفة مشتركة بين هؤلاء الكتاب، ومن أبرز مبادئ الإدارة هي: 16 -1 مبدأ تقسيم العمل. 2- مبدأ السلطة والمسؤولية. -3 مبدأ الانضباط. 4- مبدأ وحدة القيادة. -5 وحدة التوجيه. 6- تقديم المصلحة العامة على المصلحة الشخصية -7 الإنصاف والعدالة. 8- التسلسل الهرمي للسلطة -9 المركزية. 10 - المبادرة. -11 روح الجماعة أو الفريق. 12 - المكافأة العادلة. -13 إستقرار التوظيف. 14 - الترتيب والنظام. .233 - 15 جاك ديكان، أفكار عظيمة في الإدارة، ترجمة محمد الحديدي، القاهرة، الدار الدولية، 1991 ، ص ص: 232 16 . د. أمين عبد العزيز حسن " إدارة الأعمال" مرجع سبق ذكره.ص: 19 الفصل الثاني:التسيير التوقعي للموارد البشرية أولا:مفهوم تخطيط الموارد البشرية يقصد بالتخطيط للموارد البشرية التنبؤات النظامية للطلب أو الحاجة للموارد البشرية وعرض هذه الموارد في المنظمة خلال فترة مستقبلية،إن هذا المفهوم يوضح الموازنة بين الحاجة للموارد الب شرية والعرض المتوفر بهدف ضمان الحصول على ما تحتاجه المؤسسة من الموارد البشرية كما ونوعا للإيفاء بمتطلبات الأعمال المتوفرة لديها أو التي من الممكن أن تتوفر مستقبلا. عرف تخطيط الموارد البشرية "التنبؤ باحتياجات المنظمة من الأفراد وتحديد الخطوات الضرورية لمقابلة هذه الاحتياجات والتي تتكون من تطوير وتنفيذ الخطط والبرامج التي تؤمن الحصول على هؤلاء الأفراد بالكم والنوع الملائمين وفي الوقت والمكان المناسبين للإيفاء بهذه الاحتياجات". ثانيا:أهمية تخطيط الموارد البشرية تتمثل هذه الأهمية في العناصر التالية: أولا-التنبؤ باتجاهات الطلب والعرض في القوى العامل ة:إن المنظمة التي لا تسبق الأحداث، بل تفاجأ بها هي بالتأكيد لا تستطيع التنبؤ باتجاه ات الطلب والعرض على القوى العامل ة.ويتم هذا التنبؤ بتحديد الأبعاد التالية: -1 الطلب على الق وى العامل ة:لا يخرج التخطيط للقوى العاملة في جوهره عن تحديد الطلب المستقبلي لقوى العمل ومقارنة ذلك بمستوى المعروض منها خلال نفس الفترة وعمل استراتيجيات للتوفيق بين تلك المستويات المقدرة للطلب والعرض. -2 عرض القوى العامل ة: يقصد بعرض القوى العاملة عدد السكان النشطين اقتصاديا أو من هم في سن العمل والقادر ين عليه والراغبين فيه،وحتى تكون الصورة واضحة في هذا المجال،لابد من توافر إحصائيات سكانية منتظمة تقدم معلومات كافية فن فئات الأعمار ونسبة الذكور والإناث،ونسبة الأمية،وتوزيع الطلبة على مستويات التعليم المختلفة،وتوزيع السكان في قطاعات العمل المختلفة وما . إلى ذلك 17 إضافة إلى الإحصائيات السكانية العامة،فمن اللازم القيام بإحصاءات القوى العاملة،ونمط توزيعها حسب القطاعات الاقتصادية،والمجموعات المهنية،وحسب الجنس وغير ذلك من أسس مما يتيح للمخطط فرصة الاستفادة منها بشكل كامل. ثانيا-خدمة الأهداف العام ة:يخدم تخطيط الموار د البشرية أهداف متعددة خاصة بالفرد والمنظمة والمجتمع،فعلى صعيد الفرد ومن خلال التخطيط الدقيق يتم تحقيق مبدأ الشخص المناسب في المكان المناسب سواء تعلق الأمر بالوظيفة أو المنظمة،وعلى صعيد المنظمة تتحقق الموائمة الداخلية بعدم وجود عجز أو فائض في الموارد البشر ية،أما على صعيد المجتمع فان تحقيق الاستخدام الكامل والصحيح للموارد البشرية في المنظمات يساهم في تحقيق الاستخدام الأفضل للموارد البشرية. ثالثا-تقليل التكالي ف:أي تقليل تكاليف نشاطات الموارد البشرية الأخرى من توظيف وتدريب ومتابعة وصيانة للموارد البشرية،حيث أن تخطيط الموارد البشرية يفترض أن يوجه لإجابة الأسئلة من نوع: -ما كم ونوع الموارد البشرية المطلوبة؟ -كيف يمكن الحصول على هذه الموارد؟ -متى يجب الحصول على هذه الموارد؟ -اين تستخدم هذه الموارد؟ الموضوع الأصلي : مذكرة تسيير الموارد البشرية // المصدر : منتديات ورقلة لكل الجزائريين والعرب // الكاتب: محمود
| ||||||||||||||||||||||||||||||||
| | |||||||||||||||||||||||||||||||||
| الخميس 4 أبريل - 7:04 | المشاركة رقم: # | ||||||||||||||||||||||||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| موضوع: رد: مذكرة تسيير الموارد البشرية مذكرة تسيير الموارد البشرية 17 -عبد الرحمان عبد الله الشقاوي"تخطيط القوى العاملة:مفاهيمه أساليبه ومشاكله"،الرياض،معهد الإدارة العامة، 1976 ،ص. 17 رابعا:تحسين توزيع واستخدام الموارد البشري ة:يساعد التخطيط في حسن تو زيع واستخدام المنظمة لمواردها البشرية وهذه الأهمية تؤكدها مجموعة من الحقائق التي أصبحت ضرورة ملاحظتها في غاية الأهمية، وهذه الحقائق هي: 18 -تزايد عدد السكان في العالم وما يتبعه من إغراق سوق العمل بموارد بشرية تتفاوت في إعدادها المهاري والمعرفي مما يتطلب استخدام التخطيط المعرفي والمهاري لنوعية الموارد البشرية. -زيادة عدد المنظمات وكبر أحجامها وتنوع نشاطاتها. -انتشار التعليم وتنوعه وما ينتج عن ذلك من إغراق سوق العمل بأعداد كبيرة من الموارد البشرية في تخصصات ومهن مختلفة وبمهارات مختلفة. -التقدم التكنولوجي الذي ي شهده القطاع الصناعي الذي فرض على المنظمات استخدام الطرق الحديثة في تخطيط وإدارة الموارد البشرية وبما يتلاءم مع هذا التقدم. -إعادة هيكلة المنظمات وما يتبعه من تغيرات جوهرية في تشكيلة هرم الموارد البشرية في المنظمة. -ميل المنظمات إلى العولمة مما يتطلب انتقاء موارد بشرية قادرة على فهم ثقافة وخصائص المجتمعات التي تعمل فيها. استنادا إلى ذلك فان تخطيط الموارد البشرية أصبح حقلا متخصصا داخل نشاطات إدارة الموارد البشرية أولا، وض من الأنشطة التخطيطية في المنظمة ثانيا،مما يتطلب التأني والدقة في وضع الخطة الرئيسية للموارد البشرية. ثالثا: خطوات تخطيط الموارد البشرية ويمكن وصف العملية بأربعة خطوات أساسية تتضمن مجموعة من الخطوات الفرعية كمايلي: أ/ التنبؤ ووضع الأهداف:وتتضمن خمسة خطوات فرعية هي: -1 التحلي ل:ويركز على تحليل مخزون المنظمة من المهارات وقوة العمل وحجم الاستخدام، أي التركيبة الحالية والمستقبلية لقوة العمل التي تتحدد في ضوئها الأجور،عدد الوظائف،وتحديد مستويات الإنتاجية الحالية والمستقبلية وهيكل المنظمة الحالي والمتوقع وهيكل وظائفها. -2 تقدير الطلب على القوى العامل ة:أي التنبؤ بحجم الطلب المستقبلي على الموارد البشرية وم سألة تقدير الطلب على الق وى العاملة والتنبؤ بدقة عن حجمها يعتمد على التقديرات لمعدلات النمو الاقتصادي في مختلف القطاعات الرئيسية والنشاطات الفرعية، واحتياجات ها من مختلف فئات العاملين وتخصصاتهم. -3 التنبؤ بالعرض من الموارد البشري ة: أي تقدير القوى العاملة المت وقع دخولها سوق العمل،أو ما يشار إليه بعرض قوى العم ل. حيث يتوقف الأمر على الأفراد العاملين في مختلف الوظائف والقطاعات، ومخرج ات الأجهزة التعليمية والتدريبية، وعلى الخارجين من سوق العمل بسبب الوفيات أو التقاعد أو العجز أو الهجرة، ويم كن للدراسات المتخصصة أن تك ون تفصيلية تتناول مختلف قوى العمل من حيث تخصصاتها ومهاراتها، وتع رف القوى العاملة بأنها النسبة من السكان المدنيين في سن معين والعاملين بأجور،أو العاطلين رغم إرادتهم عن العمل، ومن هنا يميز الدارسون بين المفهوم الأعم و الاشمل وهو مفهوم القوى البشرية الذي ينطو ي تحته قطاع العاملين والعاطلين عن . العمل،والخارجين عن قوى العمل كالسجناء والمرضى والأطفال والعجزة 19 -4 الموازنة بين العرض والطلب على القوى العامل ة:أي القيام بالمقارنة بين المعروض والمطلوب من قوى العمل ومعرفة الفجوة ونمط توزيعها من حيث أنواع الكفاءات والتخصصا ت المطلوب ة.ومعالجة الخلل في التوازن بين العرض والطلب من خلال تأهيل وتدريب العاملين وتحسين كفاءة المؤسسات 18 - خالد عبد الرحيم الهيثي؛مرجع سبق ذكره،ص. 73 19 36 - -مهدي حسن زويلف"تخطيط القوى العاملة بين النظرية والتطبيق"،عمان،مكتبة الرسالة، 1983 ،ص 35 التعليمية بحيث يكون هناك ربطا بين ما يتعلمه الأفراد وفرص العمل المستقبلية،والتلاؤم والتكيف مع احتياجات المجتمع عن طريق برامج التعليم المستم ر.والمتابعة والتقييم للمستجدات الطارئة أو للعوامل التي لم يتنبأ بها المخططون، أو جاءت مغايرة لتقديراتهم بشكل أو بآخر. بعد استكمال إجراءات تحديد الموارد البشرية المطلوبة وعرضها لابد من تحليل المعلومات والتوفيق بين كل من جانبي العرض والطلب ونادرا ما يكون الطلب المتنبأ ب ه مساويا للعرض، ف قد يكون هناك فائض في بعض الوظائف أو عجز في وظائف أخرى وفي كلتا الحالتين لابد من اتخاذ الإجراءات المناسبة لمعالجة الفائض وسد العجز،ومن بين أهم السياسات التي تعتمد عليها المنظمات في معالجة الفائض هي ؛التوقف عن التوظيف،أو تسريح العمال أو التش جيع على ترك العمل في المنظمة أو التشجيع على التقاعد المبكر. أما السياسات التي تعتمد عليها إدارة الموارد البشرية في سد العجز في الموارد البشرية فهي؛إجراء التعيينات الجديدة،أو التنويع في المهام مع توفير الفرصة للعاملين الحاليين لممارسة مهام إضافية،أو ترقية ا لعالمين إلى مواقع أعلى أو إجراء التنقلات بين الوظائف المختلفة مع إعداد وتهيئة برامج تدريبية مناسبة أو استخدام عاملين بموحب عقود وقتية. -5 وضع الأهداف: تركز هذه الخطوة على أهداف عملية التخطيط والتي يشترط أن توضع في ضوء أهداف وسياسات إدارة الموارد البشرية،فإذ ا كانت أهدافها التوسع في التوظيف وذلك لأن استراتيجية المنظمة هي التوسع المستقبلي للمنظمة فعليها مراعاة مسارها المستقبلي،أما إذا كان توجه المنظمة نحو الاستقرار لقناعتها بمستوى أدائها الحالي فيفترض في التخطيط إن يستهدف البناء النوعي المهاري والمعرفي لقوة العمل في المنظمة. 20 رابعا:تنفيذ وتقييم خطة القوى العاملة -1 تنفيذ الخط ة:وتشتمل هذه الخطوة على تصميم البرامج الخاصة بالاستقطاب والتعيين والتقاعد،كما تتضمن تحديد وتنفيذ برامج التدريب والتطوير وسياسات الأجور والمكافآت وأنظمة المعلومات. -2 تقييم ومتابعة خطة القوى العاملة:لا ينتهي عمل دائرة شؤون العاملين بوضع خطة تدبير القوى العاملة اللازمة من خلال التوفيق بين عرض القوى العاملة والمطلوب منها،إذ لابد من متابعة وتقييم الخطة،والتخطيط بكافة أبعاده عمل من أعمال المستقبل لابد وان يحدث فيه اختلافات ومفاجآت من اللازم على إد ارة شؤون العاملين التعامل معها، ومن الأمثلة على العوامل التي تستدعي إعادة النظر في خطط القوى العاملة مايلي: -العودة المكثفة للقوى العاملة في الخارج أو الهجرة إلى الخارج لأسباب اقتصادية. -تغير الظروف الاقتصادية ايجابيا أو سلبيا تبعا لفترات الازدهار والركود. -التغيرات التكنولوجية في أساليب الإنتاج. -تغير طبيعة الهرم السكاني. إن هذه العوامل وغيرها تدل على أهمية متابعة المستجدات على سوق العمل للتمكن من التكيف مع المتغيرات بشكل ينعكس على الخطط ابتداء من المدارس وانتهاء بالجامعات التي تمثل احد مصادر إعداد القوى العاملة اللازمة. وتعد عملية التقويم من العمليات المهمة في تخطيط الموارد البشرية كونها تستهدف تشخيص نقاط القوة والضعف فيها وتمتد إلى تحديد فاعلية خطط الموارد البشرية،وقد تستخدم المنظمة في التقويم واحد أو أكثر من المعايير آلاتية: -حجم التوظيف الحقيقي إزاء متطلبات التوظيف المحددة. -المعدلات الإنتاجية المحققة إزاء المخطط فيها. -المعدلات الحقيقية لتدفق الموارد البشرية إزاء المعدلات المرغوب فيها. 20 - خالد عبد الرحيم الهيتي،مرجع سبق ذكره،ص. 75 -نتائج البرامج إزاء النتائج المتوقعة -كلفة العمل والبرامج إزاء الموازنات. وغالبا ما يتم اختيار المعيار في ضوء الأهداف ا لموضوعة لتخطيط الموارد البشرية والتي تشتق من الأهداف الإستراتيجية للمنظمة. خامسا:أساليب تخطيط الموارد البشرية أ-الأسلوب المباش ر(تحليل عبء العم ل).:يقوم التنبؤ بالاحتياج ات من الموارد البشرية وعلى مستوى المنظمة اعتمادا على عبء العمل المطلوب إنجازه خلال الفترة المراد التنبؤ بها،وتأخذ المنظمات بنظر الاعتبار مجموعة عوامل لتحديد المزيج الكمي والنوعي لمواردها البشرية وهذه الاعتبارات هي: 21 -1 التغيرات التكنولوجي ة:كثيرا ما يتطلب التغير في نظام وطرق العمل تغييرا في تركيبة الموارد البشرية المستخدمة، فالتط ور التكنولوجي ين عكس على أساليب أداء العمل مما يستلزم إعادة النظر في التركيبة المهارية والمعرفية للموارد البشرية،اعتمادا فان التن بؤ بالتغيرات التكنولوجية يعد مهما عند تحديد المزيج النوعي لهيكل الموارد البشرية. -2 التغيرات التنظيمي ة:تتضمن إعادة توزيع الصلاحيات والمسؤوليات وإ جراء تغييرات في الهيكل التنظيمي، كاستحداث وحدات تنظيمية جديدة، وتغير مجال أعمالها في حالة التنويع والانكماش. ويستخدم حجم المبيعات المتوقعة في فترة قادمة أساسا في تحليل عبء العمل في المنظمة والذي يتطلب الدقة في حسابه لترجمة الرقم المقدر من المبيعات إلى نشاط ات عمل تمارسها المنظمة تستخدم أساسا في تحديد هيكل الوظائف والملاك،ويمكن استخدام دراسة الوقت أساسا في تحليل عبء العمل إضافة إلى تقدير المبيعات،إذ يتم تحديد الوقت الذي يتطلبه إنجاز وحدة إنتاجية لتحديد عدد العاملين المطلوبين،وتستخدم عدد الوحدات التي يستطيع ال فرد إنجازها كمعدل لأداء معياري لمعرفة حجم العاملين الذين تحتاجهم المنظمة في إنجاز كمية العمل المخطط إنجازها،كما يمكن استخدام تحليل نواتج الأداء وذلك بغرض استنباط مؤشرات تدل على حجم الأعمال المتوقعة. ب-الأسلوب الإحصائ ي:يعتمد استخدام هذا الأسلوب على مدى توفر معلومات دقيقة عن الظواهر الاجتماعية والاقتصادية التي يمكن أن تنعكس بفرص أو تهديدات على عرض الموارد البشرية الخارجي،علاوة على المعلومات الدقيقة عن حركة الموارد البشرية داخل المنظمة،اعتمادا فان استخدام أي أسلوب إحصائي يعتمد على عملية المفاضلة ما بين تكلفة ومنفعة أيا من الأساليب المتاحة أمام المنظمة والمعروفة والتي يمكن أن تتضمن: -تحليل السلاسل الزمنية. -استخدام نماذج الانحدار. -تحليل سلسلة ماركوف. ونظرا للتطورات المتسارعة في البيئة فقد أضيفت الكثير من الأساليب الحديثة ف ي تخطيط الموارد البشرية فقد قدم مجموعة من الكتاب ما يعرف بالمدخل الموقفي في تخطيط الموارد البشرية Contingency Approach22 ويقوم هذا المدخل على الربط الموضوعي بين عملية التخطيط والموقف،لهذا فقد ميز بين نوعين من التخطيط هما: -1 التخطيط العقلان ي:يعتمد هذا النوع من التخطيط الرؤية المستقبلية بعيدة المدى لحاجة المنظمة من الموارد البشرية، فعند ما تتميز بيئة المنظمة بالاستقرار النسبي وتصبح أهدافها المستقبلية ومساراتها الاستراتيجية أكثر وضوحا فان على المنظمة وضع خطة للموارد البشرية تستثمر حالة الاستقرار التي قد تنعكس بفرص للحصول على موارد بشرية أفضل. 21 - احمد صقر عاشور،"ادارة القوى العاملة"،دار الجامعات المصرية،الاسكندرية، 1975 ،ص. 83 22 -Walker,J.W.,"Human Resources Planning;An Evaluation,Perspectives on Personnel”,Irwin,Illoiois.1986.P.121 -2 التخطيط الحدس ي:يستخدم عندما تكون البيئة متغيرة الأمر الذي يتطلب تحليل مستمر لحاجات المنظمة من الموارد البشرية في ضوء الفرص والتهديدات التي تفرزها التغييرات البيئية ونقاط القوة والضعف التي تتميز بها مواردها البشرية،وفي مثل هذه الحالات يتطلب الأمر إضافة إلى الخطة طويلة الأجل ما يعرف بالتخطيط الظرفي،يعتمد هذا التخطيط الحركة المتناسقة بين التخطيط الاستراتيجي للأعمال والتخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية والتخطيط التشغيلي للموارد البشرية. سادسا: المخطط السنوي لتسيير الموارد البشرية 126/ إن المخطط السنوي لتسيير الموارد البشرية الذي أحدث بموجب المرسوم التنفيذي رقم 95 المؤرخ في 29 أفريل 1995 يعتبر وسيلة جديدة لتنظيم تسيير الموارد البشرية ، وأداة تحليلية لنظام التسييروالسياسة المنتهجة في توفير الموارد البشرية ، ويرتكز أساسا على التس يير التوقعي ، وهو بمثابة برنامج عمل يعده المسير وفق الميزانية الممنوحة سنويًا ، ليجعل منه القاعدة المرجعية ، قصد تجسيد الأهداف المسطرة والتي تتمثل في الإستغلال العقلاني والأنجع للموارد البشرية والمالية وتحسين مردود القطاع بتطوير المنظومة التكوينية ولهذا ال غرض ، فإنه من الضروري أن يحض المخطط السنوي لتسيير الموارد البشرية بعناية كبيرة عند إنجازه ، كونه يهدف الى : ضبط المعلومات بصفة دقيقة حسب الجداول المشكلة له . برمجة كل العمليات التسييرية والإدارية خلال السنة مع تحديد نسب التوظيف المقررة قانونًا ، لاسيما المنشور الصادر عن مصالح المديرية العامة للوظيفة العمومية رقم 133 المؤرخ في 30 مارس 1999 المتعلق بنسب الأنماط القانونية للتوظيف . 1/ إنجاز المخطط السنوي لتسيير الموارد البشرية :إن المخطط السنوي لتسيير الموارد البشرية قد شرع العمل به منذ سن ة 1995 وبمجرد الحص ول على الإعتمادات والمناصب المالية للسنة المعنية ، يشرع المسير في إعداد وإنجاز المخطط السنوي لتسيير الموارد البشرية حسب الجداول المشكلة له على أن يقدمه إلى مصالح الوظيفة العمومية قبل تاريخ 15 مارس قصد المصادقة عليه ، كما هو منصوص عليه في التعليمة الوزارية المشتركة رقم 1278 المؤرخة في 30 ديسمبر 1995 المتعلقة بإنجاز المخطط السنوي لتسيير الموارد البشرية . 12 للسنة / الجدول رقم 01 ::يضبط فيه كل المعلومات الخاصة بتعداد المستخدمين إلى غاية 31 المالية الفارطة ، مع إظهار الأعداد حسب الصفات بما فيها أعداد الأعوان المؤق تين بالساعة أو اليوم . الجدول رقم 02 : يدون في هذا الجدول لجان الموظفين ولجان الطعن ويجب هنا التأكد من صلاحية هاته اللجان بمراجعة قرارات الإنشاء وتاريخ نفاذ صلاحياتها ، وفي حالة إنقضاء عهدتها يطلب منكم الإسراع في تمديد آجالها حسب ما هو مبين في التنظيم المع مول به لا سيما 99 المؤرخة في 09 / التعليمة الصادرة عن مصالح المديرية العامة للوظيفة العمومية رقم 67 فيفري 1999 المتعلقة بإنشاء ، تجديد ، تمديد لجان المستخدمين ولجان الطعن . الجدول رقم 02 مكرر 01 : تدون فيه وضعية الحالات التأديببة التي تمت خلال السنة المالية المعتبرة الجدول رقم 02 مكرر 02 ::تدون فيه وضعية القضايا المتنازع فيها المطروحة أمام العدالة الجدول رقم 03 :تدون في هذا الجدول كل قرارات الإطار المتعلقة بتسيير مختلف الأسلاك والرتب المسيرة من طرف القطاع ولاسيما تلك المتعلقة بالتوظيف ، الإمتحانات المسابقات .....الخ . الجدول رقم 04 : يعتبر هذا الجدول الركيزةالأساسية لكل العمليات التسييرية المتوقع إنجازها بعنوان السنة المالية المستهدفة ، وبالتالي فهو الترجمة الحقيقية لكل الترتيبات القانونية المتعلقة بتحديد مختلف شروط التوظيف المتضمنة في القانون الأساسي ، ويمكن إعتباره كلوحة قيادة بين أيدي المسير الذي إن أحسن إستعماله ، تمكن في آخر السنة من إستغلال كل المناصب المالية المتوفرة لديه في الميزانية و من إتخاذ كل الإجراءات التسييرية المتعلقة بتحويل وتجديد المناصب المشغرة . الجدول رقم 05 : يحدد في هذا الجدول الرزنامة ا لسنوية لكل العمليات المبرمجة في مجال التسيير بهدف السماح للمسير من تنظيم أعماله طيلة السنة . الجدول رقم 06 :يتضمن قائمة الموظفين الذين بلغوا أو من المتوقع بلوغ 60 نسة من العمر و هو الشرط الأساسي والمرجعي للإحالة على التقاعد بالنسبة لجميع الأسلاك والرتب . الجدول رقم 06 مكرر 01 : يتضمن البيان المتعلق بالمستخدمين المتقاعدين الذين تم إستدعائهم لمزاولة النشاط بعنوان السنة المعنية . الجدول رقم 06 مكرر 02 ::يتضمن هذا الجدول بيان يتعلق بالمستخدمين المؤهلين للتقاعد وتم الإحتفاظ بهم بعنوان السنة المعنية .مع التذكير أن كل تأجيل في تاريخ الإحالة على التقاعد أو كل إستدعاء لتوظيف محال على التقاعد لا يمكن أن يتم إلا بعد الحصول على رخصة إستثنائية من المديرية العامة للوظيفة العمومية ، واستشارة الإدارة المركزية . الجدول رقم 07 ::هذا الجدول خاص بالمخطط التوقعي التكويني وتحسين الم ستوى وتجديد المعلومات بعنوان السنة المعنية ، وهو ملخص عن المخطط السنوي والمتعدد السنوات للتكوين الخاص بالقطاع . الجدول رقم 08 : يدرج في هذا الجدول القائمة الإسمية لجميع الأعوان الدائمبن ،المتعاقدين والمؤقتين مهما كانت رتبتهم . */إمتصاص المناصب المالية الشاغرة عن طريق التشغيل : إن المناصب المالية الشاغرة التي تظهر في العمود الثالث من الجدول رقم 04 من المخطط السنوي لتسيير الموارد البشرية ، ينبغي تشغيلها بإحترام النسب المحددة قانونًا كما تنص عليه القوانين الأساسية ، عن طريق التوظيف الخارجي والتوظيف الداخلي . التوظيف الخارجي : إن هذا التوظيف الخارجي يتم عن طريق : - التوظيف على أساس الشهادة (التوظيف المباشر) . -المسابقة على أساس الشهادة . - المسابقة على أساس الإختبارات - المسابقة على أساس الإختبارات المهنية كما تجدر الإشارة ، أن المناصب المخصصة للتوظيف عن طريق النقل فإنها تحتسب نسبتها ضمن التوظيف الخارجي . التوظيف الداخلي : إن هذا التوظيف الداخلي يتم عن طريق : - الإمتحان المهني ، -الترقية الإختيارية ، - التأهيل المهني) . يجدرالتذكير هنا ، أن المعيار الأساسي لتقييم كل مسير للموارد البشرية يتمحور حول مدى كفاءته في إستغلال كل المناصب المالية الممنوحة بعنوان السنة ، ويكون هذا الإستغلال بالتطبيق الصارم للعمليات المبرمجة في الجدول رقم 04 من جهة ومن جهة أخرى قدرته على التنبؤ بكل العمليات الأخرى (كالإحالة على التقاعد الذهاب للخدمة الوطنية والترقيات ...الخ ) بهدف طلب تجديد المناصب المالية المتوقع تجميدها من جهة و أوتحويلها من جهة أخرى ، إن أثبتت ضرورة وظيفتها وذلك بعد التحقق من حتمية إستغلاله قبل نهاية السنة بعنوان المخطط التسييري المعدل . ( ودعم هذه الطلبات بتقرير أو عرض حال تبينون فيه ضرورة وظيفية هذه المناصب ) وتبقى الوسيلة الوحيدة لتشغيل كل المناصب المالية الشاغرة هي إحترام الترتيبات القانونية لتنظيم وسير الإمتحانات المهنية والمسابقات . */الإمتحانات والمسابقات المهنية : 1995 والنصوص التنظيمية /09/ 293 المؤرخ في 30 / لقد حدد المرسوم التنفيذي رقم 95 المتخذة مختلف الإجرا ءات والمراحل والآجال والشروط المطلوب إحترامها بهدف تجسيد مختلف عمليات التوظيف بناء على مبدأ تساوي الفرص للتوظيف . بإعتبار أن هذه الطريقة من التوظيف لها خصوصية تستلزم دراستها بعناية بحيث أن التوظي ف الداخلي ، مهما كانت سرعة وفعالية المسير في تنظيمها فإنها ت ؤدي الى شغور مناص ب مالية جديدة لم تكن مبرمجة ضمن المخطط السنوي وهي تستدعي إتخاذ إجراءات تسييرية جديدة لإستغلالها لتفادي إبقائها شاغرة عند نهاية السنة ، ومن بين الإجراءات الواجب إتخاذها هي : - طلب تجديد المناصب المالية المشغرة . - إبقائها على حالها أو تحويلها لتغطية إحتياج وظبفي للإدارة أو المؤسسة العمومية. - الشروع في تعديل المخطط السنوي على أساس هذه المناصب الجديدة . - العودة الى المرحلة الأولى المتعلقة بالتوظيف . وبغية التحكم أكثر في هذه التقنيات فإن المسير مطالب بإحترام الترتيبات القانونية المبينة في 1995 .ملحق يحدد آجال /12/ التعليمة الوزارية المشتركة رقم 1273 المؤرخة في 30 إجراء مختلف عمليات التسيير . - المصادقة على المخطط السنوي لتسيير الموارد البشرية قبل تاريخ 15 مارس . - يجب تطبيق طلبات المراجعة الصادرة عن مصالح مفتشية الوظيفة العمومية خاصة فيما يتعلق بإلغاء بعض المقررات أو تعديلها وهذا لتفادي الوقوع في تماطل المصادقة على المخطط السنوي لتسيير الموارد البشرية . - تنظيم الإمتحانات والمسابقات في أجل 3 أشهر ، بعد إشهار المسابقة ، ويمكن تخفيض هذه الآجال الى شهر ( 01 ) واحد . لذلك ، فإنه يطلب من كل المسيرين بذل كل مجهوداتهم لإحترام التواريخ التالية : -تنظيم كل عمليات التوظيف المبرمجة في الجدول رق م 04 من المخطط الأول ، قبل نهاية شهر جويلية. -موافاة الإدارة المركزية المعنية لكل طلبات التجديد وتحويل المناصب في غضون شهر أوت كآخر أجل -يجب إحترام السلم الإداري عند الإرسال لكل الطلبات الموجهة إلى الإدارة المركزية . -يجب أن يرفق طلب تحويل المناصب بنسخة من المخطط السنوي لتسيير الموارد البشرية مصادقة عليه من طرف مصالح الوظيفة العمومية وليس الجدول رقم 04 فقط ، أما فيما يخص طلب تجديد المناصب المالية ، فإنه يتطلب إرفاقه بنسخ من مقررات التعيين والإخلاء للمناصب المراد تجديدها . - تمكين الإدارة المركزية من إتخاذ ترتيباتها مع المديرية العامة للوظيفة العمومية ووزارة المالية خلال شهري أوت وسبتمبر ، بغية موافاتها بالنتائج خلال شهر سبتمبر . الفصل الثالث:توظيف الموارد البشرية فعملية التوظيف تتكامل بإنجاز مجموعة من الأنشطة تتمثل في الاستقطاب والاختيار ،وينسحب الخطأ في أنشطة التوظيف على باقي وظائف إدارة الموارد البشرية،لذا تعد مفتاح والتعيين نجاح المنظمة والوسيلة التي تمكنها من اكتساب قيمتها التنافسية المتمثلة بنوعية مواردها البشرية،ويمكن القول بان ناتج عملية التوظيف يجب أن يكون تطبيق مبدأ وضع الشخص المناسب في المكان المناسب والوقت المناسب. (Recruitment) أولا:الاستقطاب -مفهوم الاستقطا ب:يمكن تعريف استقطاب الموارد البشرية على انه عملية اكتشاف وت حديد وجذب المرشحين من الأفراد المهتمين والقادرين على استلام الوظائف الشاغرة أو المتوقع ة.ولكي يكون الاستقطاب فعالا لابد من وضع استراتيجيات له كونه يمثل شكلا من أشكال المنافسة ،فكما تتنافس المنظمات في تطوير الإنتاج وتسويق السلع والخدمات،فإنها تتنافس أيضا في البحث عن وجذب واستقطاب الأفراد الأكفا ء.إضافة إلى أن المنظمة وإدارة الموارد البشرية تواجه العديد من المتغيرات المؤثرة على سياسات استقطاب وجذب الموارد البشرية وتحديد أي من المصادر يمكن التركيز عليها حاليا ومستقبليا. -مصادر الاستقطا ب :وتنقسم مصادر الاستقطاب إل ى مصدرين أساسيين : الداخلية والخارجية. 1/ المصادر الداخلية : وهي المصادر المتاحة داخل المنظمة ويمكن اللجوء إليها على الخصوص في حالة الوظائف التي تحتاج إلى خبرات لا تتوافر خارج المنظمة أو في حالة الوظائف الإشرافية، ويستعمل المسؤول في هذه الحالة عدة وسائل ل لكشف عن الكفاءات المناسبة أهمها : * مخزون المهارات : وهو يكشف بالتفصيل عن مهارات ورغبات الأشخاص، ويقوم المسؤول بتحليل هذا المخزون لتحديد الأشخاص الذين يمكن نقلهم أو ترقيتهمثم يقترح الأشخاص المناسبين بعد التأكد من مناسبتهم لمناصب الشاغرة، وترتبط فعالية هذه الطريقة في التوظيف بنوعية المعلومات المتوفرة في المخزون وبكيفية تحليل الوظائف وتحديدها. * الترقية الداخلية : تستعمل هذه الطريقة كثيرا نظرا لبساطتها لكونها توفر المعلومات عن الوظائف الشاغرة لكل عمال المنظمة بواسطة المعلقات وتترك المجال مفتوح لتقديم طلبات العمال للترشح للوظائف الشاغرة وتتميز هذه الطريقة بتشجيعها للعمال على التدخل في تسيير مسارهم الوظيفي كما تمكنهم من تحضير أنفسهم للتنقل من منصب لآخر، وربما للترقية بفضل التعريف بمهاراتهم. * النقل الوظيفي : نستعمل هذه الطريقة عندما تكون سياسات المنظمة قائمة عل ى تشجيع تنويع خبرات العاملين ويتم نقل العمال من وظيفة إلى أخرى للتمكن من اكتساب خبرات متعددة ومتنوعة. * المعارف والأصدقاء : يتم تقديم طلبات أقارب أو أصدقاء بعض الموظفين الذين لديهم الكفاءات والسمعة والحماس المطلوب، وتتميز هذه الطريقة بالضغط على تكاليف اندم اج العمال الجدد لأن لديهم المعلومات عن المنظمة وعملها وقيمها. 2/ المصادر الخارجية : تستعمل المنظمة هذه الطريقة عندما لا تجد المرشحين المناسبين لشغل الوظائف عن طريق المصادر الداخلية أو عندما تريد توظيف أشخاص لهم نظرة جديدة مختلفة عما لديها، ومن أهم الوسائل المستعملة في الاستقطاب ما يلي : -Recruitement-Selection-Placement. * التقدم المباشر للمنظمة : تقوم المنظمة بالاحتفاظ بطلبات الترشيح التي يقدمها الأفراد والتي تتضمن بيانات كاملة عنهم، عن مستواهم التعليمي، خبراتهم السابقة، مهاراتهم، قدراتهم ورغباتهم، ... الخ. وتقوم المنظمة عند الحاجة بتصفية هذه الطلبات والاختيار فيما بينها. * الإعلان : تختار المنظمة وسيلة الإعلان التي تناسب الوظيفة الشاغرة (التلفزة، الصحف، المجلات أو الراديو، ...الخ) ويتم تلقي الطلبات إما مباشرة أو عن طريق البريد. * المدارس والجامعات : يتم إجراء بعض التربصات من طرف الطلبة كج زء من الدراسات العملية، وهذا يمكن المنظمة من تقييم الأفراد والاختيار من بينهم بعد تخرجهم، وتتميز هذه الطريقة بكونها توفر عمالة مدربة وجاهزة للعمل. * وكالات ومكاتب التوظيف : هناك نوعان : -1 وكالات أو مكاتب عامة : وهي مكاتب حكومية تديرها الحكومة وتشرف عليها ويكون هدفها الرئيسي إيجاد فرصة عمل لكل عاطل، حيث يتم تسجيل أسماء العاطلين لديها وبياناتهم وخبراتهم كشرط لحصول على العمل أما في حالة عدم توافر عمل يناسب خبرات الفرد فإن هذه الوكالات تقوم بصرف إعانات بطالة لهم. -2 مكاتب خاصة : يديرها متخصصون جذب واستقطاب الع مالة واختيارها أيضا، حيث تقوم هذه المكاتب بتلقي طلبات راغبي العمل وتصنيفها إلى تخصصات مهنية والرجوع إليها عند طلب إحدى الشركات أو المنظمات الأخرى لتخصص معين أو أكثر من هذه التخصصات، كما تقوم هذه المكاتب أيضا باستقطاب العمالة من خلال الإعلان بالصحف والمجلات والدوريات المتخصصة. * المنظمات المهنية : تقوم بعض المنظمات المهنية بتأهيل أعضائها للعمل في مجالات معينة وبغرض هذا التأهيل تقوم بتدريبهم واختيارهم ومنحهم شهادات وإجازات وتراخيص للعمل في مجال محدد، ومن أمثلتها جمعيات المحاسبين والمراجعين وجمعيات الأطباء في تخصصات معينة. ثانيا:اختيار وتعيين الأفراد -1 مفهوم اختيار وتعيين الموارد البشري ة:تتباين المفاهيم التي يعبر بها عن عملية الاختيار ويعزى التباين إلى الزاوية التي ينظر من خلالها الكاتب إلى العملية،فيعتبرها البعض عملية جمع معلومات محمية قانونا،أو وسيلة مواءمة م ا بين الفرد والمنظمة،وعملية الاختيار تأتي كأداة أو دليل لتحقيق هذه المواءمة،وتعتبر مجموعة من الإجراءات التي تكفل وضع الشخص المناسب في المكان المناسب،وبناء على ذلك فان عملية الاختيار يمكن أن يعبر عنه ا"بأنها إجراءات تتبع من قبل المنظمة يتم من خلالها جمع معلو مات عن المتقدم لشغل وظيفة شاغرة تكون هذه المعلومات دليل المنظمة في اتخاذ قرار قبول أو رفض المرشح". ويمكن أن يستخدم نفس المفهوم إلى جانب الفرد في حالة اختياره لمنظمة ما ووظيفة محددة، فقر ار الاختيار قرار احتمالي ولهذا يعتبر من القرارات المخاطرة التي تتضمن أخ طاء محتملة؛مثل قبول شخص غير مؤهل لشغل الوظيفة الشاغرة،أو رفض شخص مؤهل لشغل الوظيفة الشاغرة. Job - ولتحقيق أهداف الاختيار فعلى المنظمة أن تدرك بان نجاح العملية على مستوى كفاءة مدخلات عملية الاختيار تتمثل بتحليل الوظيفة Job والذي غالبا ما يتضمن وصف للواجبات والمسؤوليات والمهمات التي تتضمنها الوظيفة والذي يسمى بالوصف الوظيفي ،Analysis كما يتضمن تحديد للمهارات والقدرات والمعارف التي تشكل مؤهلات الفرد لشغل الوظيفة والذي يسمى بالتحديد ،Description لذا يجب على المنظمة ان تكون دقيقة في إعداد مضمون التحليل الوظيفي ببعديه. .Job Specification الوظيفي ومنه يمكن تعريف ببساطة الاختيار على انه انتقاء الفرد المناسب من بين مجموعة من بين مجموعة من الأفراد المتقدمين لشغل وظيفة معينة،ونعرف التعيين على انه وضع الفرد المن اسب في الوظيفة التي تتناسب شروط ومستلزمات القيام بها مع مؤهلاته وكفاءاته. وعادة ما يبنى قراري الاختيار والتعيين على التنبؤ، فالاختي ار يعني اتخاذ القرار الذي تتنبأ بموجبه المنظمة أنالشخص الذي اختير للوظيفة سوف يكون أفضل من سواه من الأشخاص الذين رفضوا،أما التعيين فيعني اتخاذ المنظمة للقرار الذي تتنبأ بموجبه بأن الشخص الذي اختير سوف يكون مناسبا لوظيفة ما وليس لسواها من الوظائف. -2 خطوات عملية الاختيار والتعيين إن الممارسات الخاصة بوظيفة الاختيار والتعيين قد تختلف من منظمة إلى أخرى ويتوقف الأمر أساسا على نوعية الوظيفة ومستواها في الهيكل التنظيمي للمنظمة وأيضا على إمكانيات المنظمة وحجم العمالة وسياستها تجاه القوى العاملة و نظرا لحساسية عملية الاختيار يجب على المنظمات أن تكون دقيقة في تحديد الإجراءات، ومتسلس لة في إتباع الخطوات،وشاملة في جمع المعلومات،وموضوعية في اتخاذ قرار الانتقاء. ونعني بإجراءات الاختيار جميع المراحل التي يتم القيام بها بدءا من تحديد مصادر الاختيار وانتهاء بقرار تعيين من يتم اختيارهم، وهن اك عدة مراحل تعكس في تعددها الكلفة وما يعول على هذه الإجراءات من الوصول إلى أفضل اختيار،ذلك لأن اختيار الموظف الكفء رغم الكلفة المترتبة عليه إلا أنها كلفة مبررة إذا ما كانت النتيجة ايجابية،ويوضح النموذج التالي أن هناك أربع نتائج محتملة لقرار اختيار موظف ما وهي رفض الشخص المناسب أو قبوله،أو رفض الشخص غير المناسب أو قبوله. الجدول رقم( 2):النتائج المحتملة لقرار معين الأداء بعد التعيين أداء غير جيد أداء جيد قرار بالتعيين خطأ رقم 2 تعيين شخص غير مؤهل قرار صحيح بتعيين شخص مؤهل قرار التعيين قرار برفض التعيين قرار صحيح برفض تعيين شخص غير مؤهل خطأ رقم 1 رفض تعيين شخص مؤهل S P.Robbins,Personnel of human Resources .Englewood New Jersey,Prentice Hall Cliffs,Inc,1978,p. المصدر: 101 وبغض النظر عن طبيعة المنظمة ونوع وعدد المتقدمين للوظائف الشاغرة فان عملية اختيار الأفراد المتقدمين للعمل تمر بخطوات عدة مترابطة ومحددة، ف كل خطوة تزود الإدارة بالمعلومات الضرورية حول الأفراد وتساعده ا في عملية الاختيار وفقا للمعايير الموضوعية ومعايير الأداء المطلو ب.وتعتمد عملية الاختيار من ناحية نظرية على المراحل التالية: 23 -غربلة مبدئية للطلبات:عادة ما تبدأ إجراءات الاختيار بالإعلان عن الوظائف المطلوب شغلها،وقد يتم الإعلان داخل أو خارج المنظمة،أو الات صال بمكاتب توظيف متخصصة،وبناء على هذا الإعلان يحضر إلى المنظمة بعض راغبي العمل،ويتم استقبالهم وتعد لهم مقابلة مبدئية لإسعاد البعض منهم الذين لا تتوافر فيهم الشروط الخاصة لاستكمال إجراءات الاختيار،وفي حالة توافر الشروط اللازمة للتعيين يطلب من المتقدمين أن ي ستوفوا طلبات التوظيف وهي بالعادة طلبات قصيرة تتمثل في السيرة 23 -انظر كذلك؛السالم مؤيد سعيد وعادل حرموش،"ادارة الموارد البشرية"،جامعة بغداد، 1991 الذاتية للمتقدم،حيث يتم دعوة المتقدمين لتعبئة طلبات خاصة أو نماذج معدة من المؤسسة الباحثة عن موظفين وهي نماذج تقتصر على معلومات عن المتقدم وخبرته السابقة ومؤهلاته العلمية. -الاختبارات:أي أداء اخت بارات الاستخدام التي تبين مستوى المتقدمين في الذكاء والاتجاهات والقدرات؛ وتقيس الامتحانات مستوى المعلومات والمهارات في مجال معين والامتحانات النفسية والى تلك التي تتعلق بتحليل الخطوط وكشف الكذب. وتتمثل أهمية اختبارات الاستخدام في كونها الأدوات الرئيسية الت ي تمد الإدارة بالمعلومات الموضوعية حول أداء الأفراد المتقدمين للعمل حيث تحدد هذه الاختبارات مدى التوافق المتوقع بين أداء المتقدم للوظيفة ومتطلبات مواصفات الوظيفة. ويوجد عدد كبير من الاختبارات المصممة لقياس خصائص معينة لدى طالبي الوظائف،فهناك اختبارات للكشف عن الذكاء وشخصية الفرد وأخرى لتحديد مدى استعداده ودرجة اهتمامه بمهنة معينة ودراسة ما إذا كان يستطيع أن يكيف نفسه بسرعة لمواجهة الظروف المختلفة. وهناك مجموعة م ن الشروط يجب أن تتوافر في الاختبار الجيد حتى يمكن الاعتماد عليه والاطمئنان إلى نتائجه؛فيجب أن يكون الاختبار صادقا أي قدرته على قياس الظاهرة موضوع الاختبار،ويجب أن يكون الاختبار ثابتا؛إي يمكن الاعتماد عليه في قياس الظاهرة التي صمم لقياسها وإعطاء نفس النتائج تحت نفس الظروف وفي جميع المواقف التي يطبق عليها،ويجب أن يكون الاختبار موضوعيا؛أي مفهوم بطريقة واحدة من جميع الأفراد بحيث لا يترك مجالا للبس سواء في ذهن الشخص محل الاختبار أو في ذهن المصحح،كما يجب أن يكون الاختبار مقننا؛إي أن نتائجه تعطي مفهوما واحدا لدى ا لجميع،يجب أن يكون مستوى الصعوبة أو السهولة فيه معقولا بالنسبة للمجموعة المختبرة،وأخيرا يجب أن توضع قواعد وشروط تحدد كيفية تطبيق الاختبار من ناحية الطريقة الواجب استخدامها وتوزيع الدرجات على الأسئلة المختلفة،وكيفية وضعها وتفسيرها. -المقابلات الشخصي ة:أي إخضاع من تجاوزوا المراحل الثلاثة السابقة إلى مقابلة شاملة تكون مفتوحة في جملة أسئلة أو مقابلة متعمقة تهدف إلى التعرف على الصورة الإجمالية لخبرات الشخص المقابل، وتعطيه كامل الحرية ليتوسع في ردوده وهي على نمط الاستمارات المفتوحة. وتهدف المقابلة إلى تبادل المعلوم ات بين الطرفين صاحب العمل وطالب العمل،وبذلك تتيح لكل من الطرفين ان تكون لديه فكرة سليمة عن الشروط التي تحكم العلاقة بينهما مستقبلا،فهي تستخدم للتأكد من معلوماتأدلى بها الفرد وللحصول على معلومات معينة. وعادة ما يتولى إجراء المقابلة مع المتقدمين للاختبار لج نة خاصة يرأسها مدير الأفراد في المنظمة ويمثل فيها رئيس القسم او الإدارة المختصة التي تتواجد بها الوظيفة. -التأكد من المعلوما ت:يتم التحقق من خلفية المتقدم للوظيفة ومن صحة المعلومات التي أعطاها،من خلال الاتصال بالجهات التي عمل فيها سابقا، وجه ات أخرى لديهم علم به سواء الجهات التي تعلم فيها أو معارفه على المستوى الشخصي، ومدى مستواه الثقافي، وسيرته العلمية والذاتية ما أمكن. -الفحص الطب ي:يتم الفحص الطبي للتأكد من صلاحيته الصحية للعمل أي التأكد من أن المتقدم للوظيفة يتمتع بصحة جيدة،تمكنه من أداء العمل بنجاح وفي مع ظم الوظائف لابد أن تكون هناك حدود دنيا للياقة المطلوبة من المرشح للوظيفة لأثر ذلك على تكلفة الموظف في المستقبل من حيث التأمينات الصحية وما يتصل بذلك من منافع. -اتخاذ قرار التعيي ن:يتم اتخاذ القرار النهائي بتعيين الأشخاص الذين اجتازوا الاختبارات السابقة بنجاح وحسب أولوية نتائجه م.فإذا ما اجتاز المرشح هذه المراحل يتم ترشيحه بقرار تتخذه إدارة الموارد البشرية أو الإدارة المسؤولة عن التعيينات وفي اغلب الدول هناك فترة اختبار تتراوح مدتها بين شهر واحد الى تسعة اشهر من تاريخ تسلمه الوظيفة،وهذه الفترة تحدد مدى صلاحية الموظف للوظيفة التي تم اختياره وترشيحه اليه ا.ومبدأ وضع الشخص المعين تحت الاختبار لفترة بعد التعيين،يعكس فكرة أساسية هي ان عملية الاختيار لا يمكن ان تحقق نتائج صحيحة تماما،وان هنالك احتمال ان يتم تعيين بعض الأفراد الذين تفشل إجراءات الاختيار في اكتشاف عدم م لاءمتهم للعمل،وبالتالي فان تجربة الأداء على العمل تعتبر في حقيقة الأمر جزءا مكملا لعملية الاختيار،وتعتبر بذلك الاختبار النهائي لمدى توافق الشخص مع الوظيفة. ويوضح الشكل التالي خطوات وإجراءات عملية الاختيار. الشكل رقم( 2):خطوات وإجراءات عملية الاختيار ثالثا: تعبئة الوظائف وتوجيه الموظفين الجدد لا تنتهي مهمة إدارة شؤون الأفراد باتخاذ القرار بتعيين الأشخاص المتقدمين الذين اجتازوا كل الخطوات السابقة بنجاح،بل تبدأ مرحلة أخرى وهي وجود برنامج تعريفي وتوجيهي يتم من خلاله تعريف الع املين الجدد بهذا الجهاز الذي انضموا للعمل فيه،وهنا يتجلى دور الإدارة السليمة، حيث تجعل العاملين فيها على علم وإدراك بأهداف الجهاز الذين يعملون تحت لوائه،لأن الموظف الذي لا يعي ولا يدرك الهدف لا يكون موظفا ناجحا. فبعد اختيار الموظف الجديد واتخاذ قرار تعيينه ،يقدم الموظفالجديد لزملائه في القسم او الإدارة التي يعمل بها،ويجب الاهتمام بهذه الخطوة نظرا لأهمية اثر ايام العمل الأولى في المنظمة على نفسية الفرد،ذلك انه يكون في هذه الفترة متخوفا من العمل،ولا يعرف بالضبط واجباته ومسؤولياته،ويخشى الفشل فيكون مصيره الفصل ،كما يشعر بالغربة لعدم تكوين صداقات بعد مع زملائه،لذا يجب تعريف العامل بالمحيط الذي يعمل فيه. وتتفاوت مدة وشكل البرنامج التعريفي بالعمل حسب حجم المؤسسة وطبيعة أعمالها، فف ي ورشة صغيرة قد يتخذ البرنامج أسلوبا بسيطا وهو أن يعهد لأحد العاملين أن يعرف الشخص الج ديد بنواحي العمل، ويتيحوا له المجال ليسأل عما لا يتضح من أمور،أما إذا كان في دائرة حكومية أو شركة كبيرة فقد يقتضي الأمر تولي قسم التدريب لهذه المهمة وبشكل مبرمج،وعادة ما يعطى الموظف فكرة عامة عن التعليمات والنظم المعمول بها في الشركة عن طريق حضور الاجتماعات. وفي الأخير تضع إدارة المنظمة بعض المقاييس للحكم على كفاءة سياسة الاختيار والتعيين ومدى نجاحها في اختيار الأشخاص المناسبين للعمل في المنظمة،ولضمان سلامة عملية الاختيار والتعيين فغالبا ما تخضع العملية لتقييم عام للبرنامج وتقييم تفصيلي لكل برنامج فرعي كبرا مج الاستقطاب والاختيار والتعيين،وتستخدم المنظمات في الحكم على دقة العملية المؤشرات الاتية: ______ ا __ و ر ا ____ ا _______ ا _______ ا ____ ا ____ ا رات ____ ا ___ و ا _______ ا ____ ا _____ ل ____ ا __ و !__"#_ ا ____$ _%&'__ ارد ا #__ ا -1 متابعة الفرد في العمل ،والتعرف على مدى كفاءته في أداء عمله. -2 التعرف على إمكانية الفرد في التأقلم مع زملائه وظروف عمله الجديدة. -3 مدى انسجام نتائج الاختيار ومقاييس الأداء. -4 التعرف على مدى تناسب قدرات الفرد وأدائه وخبراته ومؤهلاته مع طبيعة العمل المناط به ومدى نجاح الفرد في التأقلم مع ظروف وبيئة العمل. -5 مدى تناسب قدرات الفرد ومؤهلاته مع العمل المسند إليه. -6 حساب معدل دوران العمل،ومعرفة مدى ترك الأفراد الجدد العمل ب المنظمة والانتقال إلى منظمات أخرى. -7 معرفة مشاكل العمل الأخرى كالغيابات وانخفاض الإنتاجية وتدني الروح المعنوية. وتستخدم هذه المؤشرات في إعادة النظر في استراتيجية الموارد البشرية بشكل عام وسياسات التوظيف في المنظمة بشكل خاص. رابعا: شروط التوظيف حسب القانون الجزائري 03 المؤرخ في 15 جويلية 2006 المتضمن القانون - نجد حسب المادة 75 من الأمر رقم 06 الأساسي للوظيفة العامة تنص على ما يلي : لا يمكن أن يوظف أيا كان في وظيفة عمومية ما لم تتوفر فيه الشوط الآتية : 24 - أن يكون جزائري الجنسية. - أن يكون متمتعا بحقوقه المدنية. - أن لا تحمل شهادة سوابقه القضائية ملاحظة تتنافى وممارسةالوظيفة المراد الالتحاق بها. - أن يكون في وضعية قانونية تجاه لخدمة الوطنية. - أن تتوفر فيه شروط السن والقدرة البدنية والذهنية وكذا المؤهلات المطلوبة للالتحاق بالوظيفة المراد الالتحاق بها. 11 المؤرخ في 21 أفريل - ونجد م ن بين الشروط التي نص عليها القانون رقم 90 1990 المتعلق بقانون العمال ما يلي : 25 * حسب المادة 15 : لا يمكن في أي حال من الأحوال أن يقل العمر الأدنى للتوظيف عن 16 سنة إلا في الحالات التي تدخل في إطار عقود التمهين التي تعد وقفا للتشريع والتنظيم المعمول بهما. - ولا يجوز توظيف القاصر إلا بناء على رخصة من وصيه الشرعي، كما أنه لا يجوز استخدام العامل القاصر في الأشغال الخطيرة أو التي تنعدم فيها النظافة أو تضر صحته أو تمس بأخلاقياته. * وحسب المادة 18 : يمكن أن يخضع العامل الجديد توظيفه لمدة تج ريبية لا تتعدى 6 أشهر كما يمكن أن ترفع هذه المدة إلى 12 شهرا لناصب العمل ذات التأهيل العالي. تحدد المدة التجريبية لكل فئة من فئات العمال أو لمجموع العمال عن طريق التفاوض الجماعي. * وحسب المادة 21 : يجوز للمستخدم توظيف العمال الأجانب عندما لا توجد يد عاملة وطنية مؤهلة، وحسب الشروط المحددة في التشريع والتنظيم المعمول بهما. ويقوم التوظيف على المبادئ التالية : أ/ مبدأ الديمومة : أي أن التوظيف هو عملية إدارية مستمرة. 24 .7- 03 المؤرخ في 15 جويلية 2006 المتضمن القانون الأساسي للوظيفة العامة، ص 6 - - : الجريدة الرسمية للجمهورية الجزائرية، العدد 46 المتعلقة بالأمر رقم 06 25 . 11 المؤرخ في 21 أفريل 1990 المتعلق بعلاقات العمل، ص 564 - - الجريدة الرسمية للجمهورية الجزائرية، العدد 17 المتعلقة بالقانون رقم 90 ب/ مبدأ المساواة أو تكافؤ الفرص : أي إعطاء فرصة متساوية لجميع المتقدمين. ج/ مبدأ الكفاءة : هو اخ تيار أفضل العناصر المتقدمة للوظائف المعلن عليها وأكثرها قدرة على القيام بها. مراحل التوظيف : ونميز ثلاث مراحل أساسية وهي : - الاستقطاب. - الاختيار. - التعيين. الفصل الرابع:وظيفة تحديد الأجور والتحفيز أولا:أسس تحديد الأجور تعد أنظمة الأجور والرواتب من بين الأنظمة التي لاقت اهتماما كبيرا من قبل المنظمات نظرا لأن تكاليف الأجور والرواتب تشكل نسبة كبيرة من إجمالي التكاليف التي تتحملها المنظمات،إضافة إلى أهميتها في الحفاظ على العاملين الكفوئين واستقرارهم في المنظمة. وتعد الأجور والرواتب جزءا من نظام التعويضات الإجمالية التي يتسلمها العاملون فالتعويضات المستلمة تتكون من ثلاثة أجزاء أو مكونات،المكون الأول الراتب أو الأجر الذي يعتمد على عملية تقييم الوظائف،أما المكون ا لثاني فهو الحوافز المدفوعة وفق مستوى أداء العامل،في حين أن المكون الثالث يتضمن الفوائد والخدمات(التعويضات غير المباشرة). لابد لأي مؤسسة جادة في المحافظة على العناصر الجيدة فيها من وضع نظام مقبول للأجور بحيث تتوفر فيه العدالة على المستويين الداخلي والخارجي، فعلى المستوى الداخلي يجب أن يشعر العامل بأن ما يتقاضاه من اجر يتناسب مع ما يقدمه من عمل، وكذ لك فان هذا الشعور بالعدالة على المستوى الداخلي لا يتعزز إلا بشعور العامل بأن أجره يتساوى مع نظرائه في المؤسسات المنافسة وألا فانه سيحاول جاهدا الانتقال إلى مؤسسات تعطيه شروط عمل وأجور أفضل، من هنا تبدو أهمية تطوير نظم عادلة للأجور،وهناك طرق عدة في هذا المجال تستلزم بداية عدة خطوات أساسية منها: -عمل مسوحات أو استقصاءات بهدف التعرف على ما يدفع للوظائف الرئيسية في السوق وقد تأخذ هذه المسوحات الشكل الرسمي عن طريق الاستب يانات أو تقتصر على الطرق غير الرسمية كالاتصالات مع من لهم معرفة بهذه الأمور. -تقييم الوظائف وذلك من خلال تحديد صعوبة العمل والمسؤولية التي يتحملها العامل، والمهارة أو المؤهل الذي يستلزمه القيام بالعمل إلى غير ذلك من تلك الأمور المشار إليها في تحليل الوظيفة. -تجميع الوظائف المتماثلة أو المتشابهة في فئات أجور تتناسب معها. -وضع سعر لكل فئة من الدرجات أو كل وظيفة على ضوء عملية التقييم. -تصويب نظام الأجور السائد وفقا للنتائج. إن تحديد الأجر المناسب لكل فرد لهو من أهم المشاكل التي تواجهها إدارة الأفراد لأن هذا ال تحديد يتطلب الأخذ في الاعتبار مجموعة من المعايير الحالية والمستقبلية نتيجة للتغير الطبيعي والتطور المستمر للبيئة الداخلية والخارجية للمنظمة، فالج هد الذي يبذله الفرد أثناء قيامه بالعمل ونوع العمل،إنتاجية الفرد،تفاعل احتياجاته ودوافعه ومتغيرات البيئة القانون ية المتعلقة بالأجور كل هذه المعايير والأسباب يجب أخذها في الاعتب ار عند تحديد أو رسم سياسة للأجور في المؤسسة كما يتطلب الأمر اخذ هذه الاعتبارات وأهميتها من فترة لأخرى وانعكاسها على سياسة أو نظم الأجور. والمبدأ الأساسي الذي ينبغي أن تقوم عليه إدارة الأفراد ع ند وضع خطة لرسم هيكل الأجور هو أن توازن بين قيمة ما تحصل عليه المؤسسة من قوة عمل الأفراد مع ما يتحمله كل فرد في نظير تلك القوة بشكل اجر أو مرتب، وبالتالي فان هيكل الأجور لا بد أن يحقق مايلي: -ضمان العدالة النسبية بين الأفراد بحيث تعكس الفروق في الأجر فروقا حقيقية في صعوبة أداء كل وظيفة والأهمية النسبية لها. -تحقيق مستوى مرتفع من الكفاءة في الأداء التنظيمي بمعنى أن تحصل المنظمة على أقصى أداء ممكنمقابل النفقات التي تدفع على قوة العمل. من اجل هذا تسعى إدارة الأفراد إلى رسم سياسة أو هيكل للأجور يقوم على أسس سل يمة هدفه تحقيق التعاون بين أفراد التنظيم والمنظمة من جهة وتضييق وجهات النظر المختلفة بيم الطرفين حتى تتحقق بالتالي المصالح والأهداف المشتركة في إطار مناخ سليم للأداء يحقق أقصى فعالية للأداء التنظيمي من جهة أخرى. ثانيا:طرق تحديد الأجور من الناحية النظرية ي تحدد الأجر حسب عوامل يفترض أنها تترجم في النهاية مفهوم الكفاءة بأبعادها المختلفة والذي يتحدد بموجبه الأجر على قدرة العمل،كما تفترض هذه الأنظمة بان الأجور والروا تب تدفع وفق خصائص ومواصفات الوظائف،فالوظائف ليست متساوية في قيمتها وأهميتها للمنظمة، وهناك عدة طرق تتبع عا الموضوع الأصلي : مذكرة تسيير الموارد البشرية // المصدر : منتديات ورقلة لكل الجزائريين والعرب // الكاتب: محمود
| ||||||||||||||||||||||||||||||||
| | |||||||||||||||||||||||||||||||||
| الخميس 4 أبريل - 7:15 | المشاركة رقم: # | ||||||||||||||||||||||||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| موضوع: رد: مذكرة تسيير الموارد البشرية مذكرة تسيير الموارد البشرية العوامل الرئيسية والفرعية وصف العوامل المهارة -1 المعرفة -2 الخبرة -3 المبادرة والابتكار مستوى التعليم والتدريب الرسمي المعادل للتعلم والمطبق في الوظيفة المحددة. مقدار الوقت المطلوب للتمكن من اتخاذ الأعباء الوظيفية بإشراف اعتيادي. درجة التمكن من إصدار الأحكام واتخاذ القرار المتعلق بالأداء الوظيفي. الجهود -4 المتطلبات الجسمية -5 المتطلبات الذهنية مقدار وكيفية إنجاز الأعباء الوظيفية التي تتطلب رفع المواد الثقيلة وتحريكها أو نقلها والعمل في المواقع الصعبة. مقدار الجهد الحاصل من جراء العمل والتركيز الذهني فيه. المسؤولية -6 المعدات والعمليات -7 نوعية المواد،الإنتاج،الخدمة. -8 امن الآخرين -9 العمل مع الآخرين قياس الأضرار الحاصلة في المعدات بسبب الإهمال. الفقدان الحاصل من خلال الضياع وعدم التركيز في العمليات والفحص أو توصيل الخدمة. درجة احتواء الوظيفة على متطلبات حماية الآخرين من الحوادث والمخاطر الصحية. درجة المسؤولية قياس توجيه الآخرين أو المشاركة في فرق الجودة أو العمليات التي تؤثر على العمليات الأخرى في المؤسسة. ظروف الوظيفة -10 ظروف العمل -11 المخاطر درجة التعرض لبعض العناصر كالغبار والحرارة والضوضاء... مخاطر الإصابات من المواد والمعدات والأدوات والمواقع. -3 بعد أن يحدد مقياس العوامل تحدد أرقام أو قيم لكل عامل من العوامل حسب أهميتها للوظائف،فالعوامل الأكثر أهمية تحدد لها درجات أو قيم أكبر وتحدد قيم أدنى للعوامل الأقل أهمية،والجدول التالي يوضح الدرجات للعوامل التي تم تحديدها في الجدول السابق. الجدول رقم( 6):درجات العوامل الخاصة بتقويم الوظائف المستويات العوامل الرئيسية والفرعية المستوى الأول المستوى الثاني المستوى الثالث المستوى الرابع المستوى الخامس المهارة -1 المعرفة 14 28 42 56 70 110 88 66 44 -2 الخبرة 22 70 56 42 28 -3 المبادرة 14 الجهود -1 المتطلبات الجسمية 50 40 30 20 10 -5 المتطلبات الذهنية 25 20 15 10 5 المسؤولية 25 20 15 10 -6 المعدات 5 25 20 15 10 -7 المواد 5 25 20 15 10 -8 امن الآخرين 5 -9 العمل مع الآخرين 25 20 15 10 5 الظروف الوظيفية 50 40 30 20 -10 ظروف العمل 10 25 20 15 10 -11 المخاطر 5 (الدرجات المحددة للعوامل معتمدة من قبل منظمة الإدارة الأمريكية وفق نظام الموقع الوظيفي للعاملين في الصناعة، ويلاحظ بأن أعلى قيمة هي لعامل الخبرة تليها المعرفة والمبادرة). من خلال تحديد المقياس أعلاه بامكان الادراة تقويم الوظائف وتحديد الأجور والرواتب وفق يوضع بالمستوى الخامس فيما يتعلق بالمتطلبات (X) عدد النقط لكل وظيفة، ف لو فرضنا أن العم ل 22 ) على التوالي والمسؤولية )(14)( الذهنية( 5) نقاط والمعرفة والمبادرة والخبرة بالمستوى الأو ل( 14 عن المعدات والمواد وأمن الآخرين جميع هذه ا لعوامل في المستوى الرابع لهذا العمل المفترض 20 )و( 20 )و( 20 ) نقطة وكانت الظروف الوظيفية بالمستوى الثالث لكل عامل فرع ي( 30 )و( 15 ) فان ) إجمالي النقط لهذا العمل=( 230 )نقطة. ثالثا:بناء هيكل الأجور والرواتب للوظائف نحصل من الخطوة السابقة قيم مختلفة للوظائف في المنظم ة ويتم ترتيب هذه الوظائف من الوظائف التي حصلت على أعلى قيمة إلى تلك التي حصلت على أدنى قيمة. ويتم تصنيفها إلى مستويات أو درجات،وربما توضع الآلاف من الوظائف في عدد محدود من الدرجات تصل إل ى( 20 )درجة،ومن ثم يحدد لكل درجة معدلات للدفع أو الأجور والرواتب المدفوع ة بحدود دنيا وعليا( 7).والجدول التالي يوضح ذلك. الجدول رقم( 7):نموذج افتراضي لهيكل الوظائف الكتابية ودرجاتها ومستويات الأجور المدفوعة العناوين الوظيفية النقاط الدرجة معدل الأجور الشهرية الحد الأدنى الحد الأعلى مدير خدمات الزبائن 400 600 500 5 سكرتير المدير التنفيذي 390 السكرتير الأقدم 380 كاتب حسابات 350 450 400 4 كاتب عمومي 340 سكرتير قانوني 330 محصل الديوان 300 350 300 3 كاتب مشتريات 280 مشغل حاسوب 260 كاتب أجور ورواتب 200 250 200 2 كاتب طابعة 180 كاتب سجلات 150 170 130 1 كاتب أفراد 140 كاتب بريد 130 يلاحظ من هذا الجدول بان الوظيفة التي تحصل على أعلى نقط ة( 400 ) ضمن الدرجة الخامسة يكون معدل الأجر الشهري لها أيضا في حده الأعل ى( 600 )دينار شهري في حين أن أدنى نقاط هي وظيفة كاتب بريد( 130 ) نقطة براتب ( 130 )دينار الذي يمثل أيضا الحد الأدنى للدرجة الوظيفية الأولى. أوضحت الخطوات الأربعة التي تم عرضها كيفية تحقيق العدالة الداخلية من خلال عملية تقويم الوظائف،ولذلك فان المنظمة لابد أن تسعى إلى تحقيق العدالة الخارجية من خلال استقصاء السوق لتحديد معدلات الدفع لكل درجة وظيفية في ا لمنظمات المنافسة ولتحقيق العدالة الخارجية لابد من إتباع الخطوتين التاليتين: 27 Benchmark or key Jobs( الخطوة الأولى هي تحديد الوظائف الأمامي ة(الهادية أو المرشد ة والمقصود بها هي تلك الوظائف المتشابهة في محتوياتها في جميع المؤسسات المنافسة، ولذ لك فان هذه الوظائف تسهل عملية المقارنة بينها وبين الوظائف الأخرى، بعد تحديد الوظائف الأمامية لابد من استقصاء الأجور المدفوعة لها في المنظمات المنافسة لتحديد النسب المئوية للاختلافات في الدفع. فلو افترضنا بان نتائج الاستقصاء أشارت إلى اختلافات في الأجور المحددة لكل وظيفة م ن الوظائف الأمامية كالأتي: الجدول رقم(  :الرواتب المدفوعة لعينة من الوظائف الكتابيةالوظائف الأمامية الترتيب المئوي للدفع معدل الأجور الشهرية %75 %50 %25 550 600 500 منظم خدمات الزبائن 450 450 450 400 كاتب حسابات 300 340 350 300 كاتب تحصيل ديون 270 230 250 200 كاتب طابعة 180 160 170 130 كاتب أفراد 120 وفق ما نحصل عليه من نتائج لابد من إتباع الخطوة الثانية في تحقيق العدالة الخارجية. الخطوة الثاني ة تحديد سياسة الدف ع(الأجور والروات ب)؛ ح يث أمام المؤسسة ثلاثة بدائل؛البديل الأول هو الدفع بنفس معدلات الدف ع المعمول بها في المؤسسات المماثل ة.والبديل الثاني هو الدفع بأعلى من المعدلات المدفوعة،أما البديل الثالث فهو الدفع بأقل من المعدلات المدفوعة. وبصورة عامة فان المؤسسات تحذو حذو المؤسسات المنافسة والتي تشكل نسبة مئوية اكبر وتتراوح بين 50 % و 75 % التي أشار إليها الجدول السابق،إذ توضع الحدود الدنيا لرواتب وأجور كل وظيفة أمامية بنفس الأجور المدفوعة من 50 % من المنظمات وتوضع الحدود العليا لوراتب كل وظيفة أمامية بنفس الأجور المدفوعة من قبل 75 % من المؤسسات. -تحقيق عدالة الأفرا د:بعد تحقيق كل من العدالة الداخلي ة(تقويم ال وظائف)والعدالة الخارجي ة(استقصاء الأجور والرواتب)لابد من تحديد قيمة استحقاق كل فرد عامل وفق الحدود الدنيا والعليا التي تم وضعها في هيكل الأجور والرواتب،إن تحديد قيمة مستحقات الأفراد يعتمد على مجموعة من المعايير من أهمها:الأقدمية والخبرة والأداء وفق نتائج تقويم الأداء. .New "The Compensation Hand book"27 -Lichty,D.T.Compensation, Surveys.In M-L-Rock and L-A berger, York.McGraw-Hill,1992. ولتوضيح ذلك وإذا ما رجعنا إلى وظيفة تحصيل الديون التي تم تحديد الأجر لها بحد أدنى ( 300 )دينار وحد أعل ى( 350 )دينار فان راتب الموظف الجديد أي الذي ليس لديه خبرة يختلف عن كراتب الموظف الذي لديه خبرة سنتين مثلا،هذا يختلف في راتبه عن الذي لديه خبر ة( 5)سنوات ولذلك فان التدرج في الراتب حسب مستوى الخبرة يكون كالأتي: 350،320،300 على التوالي،وبذلك تتحقق العدالة الفردية. رابعا:أنظمة دفع الأجور: يشيع استخدام نظامان أساسيان للأجور نتطرق اليهما من خلال المطلبين التاليين: أ/:نظام الأجر الزمن ي:يتم بمقتضاه دفع الأجر عن وحدة زمنية معينة يقضيها الفرد العامل في عمله،ولا يتغير الأجر بتغير كمية الإنتاج،ويعتبر هذا النظام شائعا في الاستخدام لبساطته ويتم اللجوء إليه في الحالات التي يصعب فيها ربط الإنتاج بالأداء كوحدات كمية مثل الأعمال الإدارية والهندسية والاستشارية،وكذلك في الأعمال التي يكون الاهتمام فيها بالجودة أكثر من الكمية،ويؤخذ على هذا النظام عدم تشجيعه للإبداع والابتكار من قبل الفرد العامل،إذ يتساوى اجر العامل المتميز مع غير . المتميز وفيه يصعب التنبؤ بعنصر العمل كأحد عناصر الانتاج 28 ب/:نظام الأجر بالإنتاج أو الأجر التشج يعي:يتوقف بموجب هذا النظام الأجر على الإنتاجية،وفيه يتم الاختيار بين عدة طرق لاحتساب الأجر المرتبط بالإنتاجية منها: 29 -تحديد الأجر على أساس الإنتاج الفرد ي:حيث يتقاضى الفرد أجره على أساس عدد الوحدات التي قام بإنتاجها بمفرده،ويختلف مقدار الأجر المحقق باختلاف الأساليب المعتمدة والتي تتضمن الآتي: -1 اجر القطعة الموحدة:وفيه يدفع الأجر عن كل قطعة منتجة بغض النظر عن العدد،ويعتمد الاحتساب إما على اجر القطعة أو زمن القطعة المعياري،ويتم احتساب الأجر على مرحلتين،في الأولى على أساس أجرة القطعة الواحدة. × عدد الوحدات المنتجة وفي الثانية يحسب وقت معياري لكل وحدة يضرب عدد الوحدات المنتجة، فيك ون عدد الساعات أساس في احتساب الأجور وبغض النظر عن الزمن الفعلي الذي لزمه الانتاج. -2 اجر القطعة المتغي ر:وفيه يحدد الأجر على أساس سعرين لكل مستوى إنتاج كأن يكون مث لا:-إذا كان عدد القطع المنتج اقل من 100 فان اجر القطعة المنتجة 10 دينار،أما إذا كان عدد القطع المنتجة أكثر من 101 فان اجر القطعة المنتجة 20 دينار. يحفز هذا الأسلوب العملين على زيادة الانتاج،كما يؤدي إ لى تحقيق وفورات بسبب اقتصاديات الوفرة وتحميل التكاليف الثابتة على عدد اكبر من الوحدات المنتجة،وتستخدم المنظمات عدة أساليب لتحفيز العاملين على زيادة الإنتاجية منها: أسلوب فريدريك تايلو ر:وبموجبه يتم تحديد مستوى قياس للإنتاج على أساس دراسة الحركة • والوقت، وقبل الوصول إلى هذا المستوى يمنح العامل أجرا معينا عن كل وحدة منتجة،وإذا بلغ الفرد العامل هذا المستوى أو تجاوزه تقاضى أجرا عن كل وحدة منتجة،ولا يضمن هذا الأسلوب حدا أدنى من الأجر. طريقة هالم ي: وبموجبها يتم تحديد وقت قياسي لأداء عمل معين ويتقاضى العامل اجر الوق ت • الذي استغرقه في العمل مضافا إليه اجر جزء من الوقت الذي وفره أي أن: الأجر المستحق للعامل=اجر الساعة(الوقت المستنفذ+نسبة مؤوية من الوقت المقتصد). تجمع هذه الطريقة بين الأجر الزمني واجر القطعة وتحفز الفرد العامل على الاقتصاد في الوقت، و هي تضمن حد أدنى من الأجور يتمثل باجر الوقت الذي قضاه العامل في العمل. 28 -Decenzo,D,S.and Robbins, “Personal /Human Resources Management”,Prentice-Hall of India, 1996;p.402. 29 -مصطفى نجيب شاوش،"إدارة الموارد البشرية(إدارة الأفراد)"،دار الشروق، 1996 ،ص. 86 طريقة روا ن:يتم بموجبها تحديد زمن معياري لإنهاء العمل فإذا لم ينجز العمل في الوقت • المعياري استحق العامل الأجر العادي دون حسم،أما إذا بلغه في وقت اقل من المعياري فانه يستحق علاوة إضافية تمثلجزء من اجر الوقت ا لمقتصد به بالإضافة إلى اجر الوقت المستنفذ في العمل،أي أن: يعاب على هذه الطريقة كونها معقدة وصعبة الاحتساب والفهم من قبل العاملين. طريقة ميري ك:يحدد بموجبها مستويين للإنتاج القياسي ومستوى اقل من القياس ي( 83 %)،ومن • يبلغ الانتاج القياسي يستحق الأجر زائدا المكافأة. طريقة جان ت:وتستعمل نسبة متدرجة للعلاوة بعد مستوى معياري للإنتاج، ويست حق الفرد • العامل العلاوة إذا حقق المستوى المعياري أو تجاوزه، ويعت مد حجم العلاوة على نسبة تجاوز معياري. طريقة امرسون:وتستخدم تدرج الكفاءة مع اخذ عامل الوقت والمستوى المعياري. • -تحديد الأجر على أساس الإنتاج الجماعي: يتم حساب الأجر على أساس الجهد الجماعي وليس الجهد الفردي المبذول في العمل، وتو زع المكافأة أو التعويض الجماعي بين الأفراد الذين ينتمون للجماعة حسب الأسس المتفق عليها،تشجع هذه الطريقة العمل الجماعي وتعتمد في المنظمات الياباني ة بشكل كبير جدا نظرا لاعتماد هذه المنظمات على العمل الجماعي. خامسا :الأشكال المختلفة لزيادة الأجور وأثرها التشجيعي تدخل هذه الأشكال في إطار ما يعرف بالتعويض غير المباشر والذي يعبر عن الميزة أو المنفعة التي يمكن أن يحققها الفرد بانتمائه لمنظمة معينة،أو الاس تقرار في منظمة تمنح هذه المزايا أو المنافع،وبمعنى آخر فان المزايا والمنافع تستهدف تعزيز ولاء العامل للمنظمة من خلال خلقها الشعور بأهمية الانتماء لمنظمة ما،كما أنها تحرك الشعور بالانتماء لدى الأفراد عندما يكون خارج المنظمة وتدفعه للانتماء لها والعمل في صفوفها. أ/: مفهوم التعويضات غير المباشر ة:يمكن تعريف التعويضات غير المباشرة بأنه ا"المنافع والمزايا التي تمنحها المنظمة للأفراد العاملين فيها أو من ترغب ارتباطهم بها،والتي تستهدف تحريك روح الانتماء وتعزيزها لدى الداخلين الجدد،وتزيد مستوى الولاء لدى الأفراد العا ملين في المنظمة مما ينعكس بنتائج ايجابية على صعيد الأداء والإنتاجية" 30 وهذه المزايا والمنافع يمكن أن تميز المنظمة عن غيرها من المنظمات وتصبح مكان أفضل للعمل،فالمنظمة التي تمنح منافع اجتماعية أو صحية أو ظروف عمل أفضل يمكن أن تتفوق عن مثيلاتها من المنظمات الأ خرى وتكسب ميزة تنافسية تمكنها من التغلغل أكثر في سوق أعمالها والحصول على حصة سوقية اكبر. وبغض النظر عن نوع التعويضات غير المباشرة فإنها تكتسب أهمية خاصة في حياة المنظمة، وبس بب تلك الأهمية نجد أن هذه المزايا تغيرت مع التغير في حاجات ورغبات وقيم الموارد البش رية لأنها تحتل أهمية كبيرة لدى الأفراد العاملين ويمكن أن توجه لتحقيق مايلي: -1 جذب موارد بشرية جيدة. -2 تقليل معدلات دوران العمل وتحقيق استقرار في قوة العمل. 30 -خالد عبد الرحيم الهيتي،مرجع سبق ذكره،ص. 179 ______ ا __ ود-ا ____ ا __ ا × + ______ ا __ ا×_____ ا __ =ا ______ ا ___ ا ة __ أ __ ا ______ ا -3 تحفيز العاملين عن طريق زيادة معنوياتهم وتحسين ولائهم لعملهم ولمنظماتهم. -4 تعزيز صورة المنظمة بين العاملين وفي مجتمع الأعمال. ب/:أهمية التعويضات غير المباشر ة:للتعويضات غير المباشرة مجموعة من الأدوار التي ترتبط بالهدف الاستراتيجي للمنظمة والمتمثل بالبقاء والتطور والاستمرار،والتي ترتبط بالمؤثرات التالية: -الاتجاه نحو السيطرة على الأجور والرواتب. -مساومة النقابات والاتحادات العمالية. -الظروف الاقتصادية والتضخم خاصة. -التشريعات الاجتماعية والضمان الاجتماعي. -المنافسة بين منظمات الأعمال. -زيادة تكاليف الرعاية الصحية. -السياسات الضريبية. ج/:أنواع التعويضات غير المباشر ة:توجد العديد من الأشكال التي تسمح للمؤسسة زيادة اجر العمال وتشجيعهم على الأداء الجيد باعتبا ره السبيل الوحيد للدفع بالأجور نحو الأعلى، و من بين أهم هذه الأشكال نجد. -1 العلاوات الدوري ة:يتوقف أثرها على أداء الأفراد وحوافزهم على الأساس الذي يؤخذ في الاعتبار عند منح هذه العلاوات وهل هي مجرد مسألة اجتماع ية أم مكافأة مقابل الزيادة في أداء الفرد والتمييز فيه،لذا من المطلوب دائما توضيح الصلة المباشرة بين مستوى الكفاءة ومنح تلك العلاوة للأفراد،وأسباب حصولهم على علاوة مرتفعة أو منخفضة،والأعمال المرغوب فيها التي أدت إلى منحهم علاوة مرتفعة أو استثنائية أو الأعما ل غير المرغوب فيها التي بدرت منهم وأدت إلى حرمانهم من العلاوة حتى لا تفقد العلاوة أثرها التحفيزي. -2 المكافآت التشجيعي ة:وهي نوع من المكافآت التي تمنح للتشجيع المادي لدعم الفرد ماليا على بذل جهود غير عادية أدت إلى تحقيق أهداف إضافية لصالح المنظمة، أو لتقديم اقتراحات لتحسين أسلوب العمل أو تعديله أو اختصار بعض الإجراءات غير الضرورية. -3 البرامج الإضافي ة:تستخدم هذه البرامج كمزايا ومنافع إضافية إلى جانب خطط الضمان الاجتماعي وخطط الراتب التقاعدي، وتعت مد على المشاركة الطوعية من قبل العاملين في صناديق ادخار تستخدم لتغطية نفقات العاملين الطارئة على الأجل القصير ويطلق عليها بخطط المدخرات قصيرة الأجل،تلقى هذه البرامج قبولا من قبل الأفراد العاملين كونها أموال ضامنة للحالات الطارئة،إضافة إلى كونها نوع من الادخار الإجباري من قبل العاملين. -4 المنح الخاص ة:وهي اجر إضافي حيث تع طى زيادة على الأجر الأساسي لأسباب معينة قد تكون بسبب مكان العمل أو ظروفه أو الترغيب فيه. -5 برامج الحماية العامة والخاص ة:تستهدف هذه البرامج مساعدة الفرد العامل وعائلته في حالة توقف مكافئته المباشرة المتمثلة في الأجر،كما تستهدف التخفيف من أعباء النفقات الصحي ة،وتشترط هذه البرامج من قبل الدولة بقوانين أو لوائح أو أنظمة محددة،لهذا فإنها تكتسب الصفة الإلزامية وتتميز بكونها تشمل جميع المنظمات دون استثناء،تقابلها في الجانب الآخر برامج تدعى بالبرامج الخاصة وتتضمن مجموعة المزايا والمنافع التي تتطوع المنظمة بتقديمها ل لعاملين فيها،وتشتمل على خطط دخل التقاعد،وخطط تراكم رأس المال وخطط المدخرات،وترشيد الاستهلاك ومنافع البطالة الإضافية والدفع . المضمون.تعرض هذه المزايا والمنافع على الدولة لغرض الحصول على الاستثناءات الضريبية 31 31 -Chatterjee,B.. « Human Resources Management »,Sterling Publishing,Private Limited,new delhi,1995 ;p.220 -6 خطط الدفع المضمو ن:تشتمل هذه الخطط على مبالغ نقد ية يشارك فيها الأفراد العاملين والمنظمة على حد سواء،وتستخدم لحماية دخل العاملين خلال فترات البطالة غير الطوعية،يشيع استخدام هذا النوع من الدفع في الصناعات الثقيلة،أو الصناعات التي تتعرض لتغيرات في حجم الموارد البشرية المستخدمة،فعند الاستغناء الإجباري عن ال فرد العامل تكون المنظمة ملزمة بدفع مبلغ من المال يطلق عليه بالدفع المضمون. -7 منافع الرعاية الصحي ة:تضم هذه المنافع النفقات المقابلة للمستشفى وأجور الأطباء،ونفقات التأمين الطبي وتدفع إلى شركات التأمين،وتدخل ضمن برامج الصالح العام،وتهدف إلى تغطية نفقات الخدما ت الصحية وتحقيق أهداف التنمية البشرية في الجانب الصحي. -8 برامج الصالح العام:تتمثل في خدمات رعاية الطفل، وخطط رعاية المسنين. والجدول التالي يعرض أهم المنافع والمزايا التي تقع تحت ما يسمى بالتعويض غير المباشر. الجدول رقم( 9):منافع التعويض غير المباشر تغطية النفقات الخطط الخاصة الخطط العامة التقاعد منافع راتب التقاعد رواتب تقاعدية مهمة خطة الادخار والترشيد منافع الشيخوخة والضمان الاجتماعي الوفاة التامين على الحياة منافع القاصرين مكافئة الضمان الاجتماعي الإعاقة منافع البطالة الإضافية أو دفع الانقطاع عن العمل منافع البطالة النفقات الطبية تأمين المستشفى تامين الجراحة تامين طب الأسنان مكافئة العاملين الرعاية الصحية للمسنيين. الموضوع الأصلي : مذكرة تسيير الموارد البشرية // المصدر : منتديات ورقلة لكل الجزائريين والعرب // الكاتب: محمود
| ||||||||||||||||||||||||||||||||
| | |||||||||||||||||||||||||||||||||
| الخميس 4 أبريل - 7:26 | المشاركة رقم: # | ||||||||||||||||||||||||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| موضوع: رد: مذكرة تسيير الموارد البشرية مذكرة تسيير الموارد البشرية المصدر:المرجع نفسه،ص. 188 واغلب المنافع المشار إليها أعلاه تمول من قبل المنظمات إما بشكل منفرد أو بالمشاركة بين المنظمة والعاملين. هذا ويخت لف تأثير هذه الصورة من الزيادة في الأجر على أداء الفرد وحوافزه تبعا للأنواع المختلفة لها، فب عض هذه الأشكال لا يظهر فيها بصفة مباشرة العلاقة بين الزيادة في الأجر والجهد المبذول،لأنها قررت أصلا لأهداف أخرى مث ل:النفقات التي تتطلبها مقتضيات الوظيفة،أو لتحقيق التوازن للدخل الحقيقي بين الأفراد في مختلف المناطق الجغرافية فهذه الأنواع من المنح لا يرتبط إعطائها في الأساس بمستوى الأداء الوظيفي للفرد سواء كان مرتفعا أو منخفضا. وهناك أنواع أخرى من المنح تستخدم كحافز للعمل والتشجيع على بذل المزيد من الجهد، وينطبق ذلك بوجه خاص على منح طبيعة العمل، وال تي تمنح مقابل أعباء ومسؤوليات وواجبات الوظيفة،أو لما تتطلبه من مهارات معينة،أو بذل جهد غير عادي بدني أو ذهني أو للتعرض لأخطار معينة، فالغرض منها تعويض العامل أو دعمه نقديا عما يقوم به من جهد مميز. يتضح مما سبق أن هناك ارتباطا وثيقا بين سياسة الأجور وبين أداء الأفراد، والوا قع أن الأجر والأداء يؤثر كل منهما على الآخر،إذ تدل الشواهد على أن ارتفاع مستوى الأداء يكون مقرونا بارتفاع الأجر والعكس صحيح،كما وانه كلما كان اجر الفرد مرتفعا بحيث يوفر له كافة سبل الحياة المعقولة كلما رفع هذا من معنوياته وجعله أكثر ارتياحا ورضا وثقة في المستقبل واطمئنانا لعمله مما يزيد من مستوى أدائه وإنتاجيته. ولما كانت زيادة الإنتاج تؤدي بالتالي إلى ارتفاع في معدلات الأجور يزداد الارتباط بينهما ويسيران جنبا إلى جن ب، لهذ ا يجب انتهاج السياسة العادلة للأجور ال تي من شأنها قيام علاقات العمل على أساس من التفاهم والاستقرار، ك ما أصبح من صالح أصحاب المؤسسة انتهاج السياسات الاجرية التي من شأنها قيام علاقات العمل على أساس من التفاهم والاستقرار،كما أصبح من صالح الأفراد التجاوب مع كافة التحسينات التقنية الحديثة التي يتحت م إدخالها على أساليب ونظم العمل،ثم المبادرة برفع مستوى أدائهم حتى يتاح لهم الاستفادة من هذه التحسينات ومن ثم زيادة أجورهم ورفع مستوى معيشتهم. سادسا:وظيفة التحفيز -1 مفهوم دوافع العم ل:يرتبط مفهوم الدافع بالسلوك الإنساني،إذ أن عملية السلوك قائمة على افتراضات أساسية هي: 32 -أن السلوك هو نتيجة،أي أن هنالك أسبابا لكل سلو ك.-إن السلوك يحفز أو يثار بفعل مؤثرات معينة بحيث ينجم عن هذه الإثارة سلوك محدد.-إن السلوك الذي ينتج هو لتحقيق هدف معين. من ذلك يتضح أن الدافع هو الحاجات والرغبات والتصورات التي تؤدي إلى سلوك محدد ظا هري للوصول إلى هدف،فعندما تشبع الحاجات أو الرغبات يزيد استقرار الفرد ويقل التوتر ويحصل التوازن في سلوكه،من هذا يتضح أن الدوافع تعني الرغبة لدى الأفرادفي بذل أقصى جهود ممكنة لتحقيق الأهداف،أي أنها المحركات الداخلية للسلوك الذي يثير أداء العمل،حيث يعتمد الأ داء على درجة قوة الدافع أو الرغبة. -2 أهمية دوافع العمل: إن دراسة وتشخيص دوافع العمل ذات أهمية كبيرة لكل من الأفراد العاملين والمنظمة وان أهم الفوائد المترتبة على ذلك مايلي: -أن الدوافع تشكل الأساس أو العامل المؤثر على أداء الأفراد،لذا فان تشخيص هذه الدوافع يساعد المنظمة على إشباعها بالوسائل التحفيزية المناسبة،سواء منها الحوافز المادية أو المعنوية. -تؤدي الدوافع الايجابية إلى زيادة التعاون بين الأفراد أنفسهم وبين الأفراد والإدارة. -تساعد الدوافع الايجابية في تقليل الصراعات بين الأفراد والمجموعات داخل المنظمة. -تؤدي الدوافع إلى زيادة إبداع الأفراد في العمل،إذ أن استثمار القدرات الكامنة سيزداد بزيادة الدوافع الايجابية. -يساعد تشخيص الدافع بصفة كبيرة المؤسسة في إعداد وتصميم البرامج التدريبية المؤثرة في الدوافع وتنميتها. ومن الجدير بالذكر بان دوافع العاملين تتبا ين بتباين المكونات الشخصية كالسمات الذهنية والجسمية والقيم والاتجاهات وتباين المتغيرات البيئية المحيطة بهم. -3 مفهوم الحواف ز:الحوافز هي بالتحديد العوامل التي تهدف إلى إثارة القوى الكامنة في الفرد والتي تحدد نمط السلوك أو التصرف المطلوب عن طريق إشباع كافة احتياجاته الإنسانية. هذا وتعتبر الحاجات الإنسانية المصدر الأساسي لدوافع الأفراد والمحدد الرئيسي لسلوكهم في المنظمة،وبما أن الدوافع تنبع من داخل الفرد فان الحوافز هو عوامل خارجية تجذب إليها الفرد باعتبارها وسيلة لإشباع حاجاته التي تحركه،أي بمعنى آخر فان الحو افز ه ي"مجموعة العوامل التي تعمل على التأثير على سلوك الفرد من خلال إشباع حاجات ه".وبناء على ذلك نجد أن التوافق بين الحاجات التي تحرك الفرد وبين وسائل إشباع تلك الحاجات هو الذي يحدد مايلي: 33 -الحالة المعنوية للأفراد.-درجة رضاء الفرد عن عمله.-استقرار الفرد في المنظمة. -جودة أداء الفرد وإنتاجيته.-كفاءة الأداء التنظيمي. -4 أنواع الحواف ز:هناك عدة تقسيمات للحوافز إلا أن أكثر التقسيمات اعتمادا هي الحوافز المادية والحوافز المعنوية. 32 ,Prentice-Hall,Inc,1995"Managing Human Resources"-Mejia,G.and others, - 33 - كامل بربر،مرجع سبق ذكره،ص. 102 أ-الحوافز المادي ة: تشمل الحوافز المادية إلى جانب الأجور والمرتبات أي صور نقدية أخرى مجم عة أو مجزأة على دفعات يقصد بها مجموعة الحوافز التي تشبع احتياجات الأفراد المادية فقط دون غيرها، مثل الأجر الإضافي والعلاوات الدورية والاستثنائية والمنح بأنواعها والمكافآت التشجيعية. والروح المعنوية تعني أن الفرد يؤدي عمله ويكون متحفزا لأداء هذا العمل لاعت قاده بأنه سيحصل في المقابل على ما يريد ولكن في الوقت نفسه فان الفرد يريد من هذه الحوافز قدرتها على تأمين حاجاته الأساسية،وتشمل الأجور وملحقاتها،وديمومة العمل،والظروف المادية للعمل. ب-الحوافز المعنوي ة:هي التي تخاطب في الفرد حاجات نفسية واجتماعية وذهنية ويقص د بها تلك المكونات التي تتكون منها فلسفة التنظيم وتشكل مع غيرها المناخ العام للمنظمة بحيث تساعد هذه المكونات على توفير الإشباع الكامل لاحتياجات أفراد التنظيم غير المادية وأمام الإدارة تشكيلة من الحوافز المعنوية على رأسها الوظيفة المناسبة للفرد،والإثراء الو ظيفي من خلال فرص الترقية والتقدم في العمل والتناوب والمشاركة في اتخاذ القرارات ومناخ الإشراف،مناخ الجماعة،صورة المنظمة،طبيعة العمل،فلسفة المنظمة تجاه أفراد التنظيم،والتدريب والمهارات وجداول العمل المرنة،والقيادة الفعالة للأفراد. 34 34 - علي محمد عبد الوهاب،"إستراتيجية التحفيز الفعال نحو أداء بشري متميز"،الأمل للتجهيزات الفنية،القاهرة، 2000 ،ص. 54 الفصل الخامس:تدريب الموارد البشرية. أولا:تعريف التدريب تختلط مفاهيم التدريب و التعليم و التعلم، فالتعليم هو الإطار الأوسع ويعني بشكل عام زيادة مقدرة الفرد المتعلم على التفكير المنطقي وفهم و تفسير المعرفة من خلال تنمية القدرات العقلية القادرة على تفهم ا لعلاقات المنطقية بين مختلف المتغيرات وذلك لفهم و تفسير الظواهر، أما التعلم فهو التغيرات السلوكية المتأتية نتيجة للخبرات التي يمر بها الفرد و تحكم عملية التعلم مبادئ عدة أهمها: - وجود المؤثرات. - الإستاجبة لهذه المؤثرات. - التعزيز وهو ما يؤدي إلى تكرار السلوك. - وجود الدافعية التي تكفل استمرار عملية التعلم و يتمثل ذلك في إشباع الحاجات المختلفة من خلال الحوافز المادية و المعنوية. أما عملية التدريب فهي عملية تعلم مبرمج لس لوكيات معينة بناء على معرفة يجرى تطبيقها لغايات محددة تضمن التزام المتدربين بقواعد و إجراء ات محددة، لأن غايا ت التدريب بعكس التعليم، محددة و واضحة و مبرمجة و يجب أن تخضع للقياس السري ع في نجاحها لما هدفت إليه بعكس عملية التعلم التي تأخذ وقتا أطول حتى تتبلور نتائجها، فالمقصود من التدريب هو زيادة المهارات و المعرفة المحددة في مجالات معينة، وكذلك . زيادة وعي المتدربين بأهداف المؤسسة التي يعملون بها و برسالتها 35 كما يعرف التدريب على أنه عملية تعديل إيجابي ذو اتجاهات خاصة تتناول سلوك الفرد من الناحية المهنية أو الوظيفيةوذلك لاكتساب المعارف و الخبرات التي يحتاج لها الإنسان و تحصيل المعلومات التي تنقصه، و الاتجاهات الصالحة للعمل و للإدارة و الأنماط السلوكية و المهارات الملائمة ، و العادات اللازمة من أجل رفع مستوى كفاءته في الأداء و زيادة إنتاجيته ، بحيث تتحقق فيه الشروط المطلوبة لإتقان العمل و ظهور فعاليته مع السرعة و الاقتصاد في التكلفة ، و كذلك في الجهو د . المبذولة ، وفي الوقت المستغرق 36 كما وصف التدريب من أنه محاولة لتغيير سلوك الأفراد يجعلهم يستخدمون طرقا و أساليب . مختلفة في أداء العمل، بشكل يختلف بعد التدريب عما كانوا يتبعونه قبل التدريب 37 كما عرف التدريب أنه الخبرات المنظمة التي تستخدم لنقل أو تعديل أ و صقل كل أو بعض المعلومات، . المهارات، المعارف و الاتجاهات الخاصة بالأفراد في المنظمة 38 كما عرفه آخرون من أنه النشاط المستمر لتزويد الفرد بالمهارات والخبرات والاتجاهات التي تجعله صالحا لمزاولة عمل ما. ثانيا:أهداف عملية التدريب إن التدريب ضرورة هامة لانتظام و ضمان الأداء المطلوب من الأفراد ومن المؤسسة والذي يعني تحقيق معدل مرتفع للكفاءة الإنتاجية في المؤسسة، هذا و تتركز الأهداف الأساسية للتدريب فيما يلي: -الزيادة في الإنتاج، وهي زيادة في كميته و تحسين نوعيته من خلال تدريب العاملين على كيفية إتقانهم للعمل من ثم زيادة قابليتهم الإنتاجية. 35 . - محمد قاسم القربوتي ،" إدارة الأفراد" ، مرجع سابق ص 152 36 . - محمد جمال مرعي "التدريب والتنمية" ، عالم الكتب ، القاهرة 1993 ، ص 36 37 . - علي السلمى ،" التدريب الإداري"، المنظمة العربية للعلوم الإدارية، القاهرة 1970 عدد 80 ص 6 38 - كمال بربر، إدارة الموارد البشرية مرجع سابق. -الاقتصاد في النفقات،إن التدريب هو اقتصاد في النفقات ، إذ تؤدي البرامج التدريبية إلى مردود أكثر من كلفتها ، إن تدريب العاملين على استخدام الآلات طبقا لأصولها ووفق الطرق السليمة فيه الكثير من الاقتصاد في النفقات و سلامة للآلة و اقتصاد في المواد وقلة في المخاطر. -التقليل في دوران العمل إذ أن تدريب العاملين وتلقينهم من المعارف التي تتفق ومداركهم وزيادة قدرتهم على مزاولة أعمالهم يعني إيجاد نوع من الاستقرار والثبات في حياة العاملين وزيادة رغبتهم وقدرتهم في مزاولة أعمالهم رغبتهم في خدمة المؤسسة. -الرفع من معنويات العاملي ن حيث للتدريب أثر كبير على معنويات العاملين إذ عندما يشع ر الفرد أن المؤسسة جادة في تقديم العون له وراغبة في تطويره و توفير مهنة يعيش منها يزدا د إخلاصه لعمله و بالتالي ينعكس ذلك على علاقته بمؤسسته ويقبل على العمل باستعدا د وجداني دون أن يشعر بالكلل و . الملل 39 -مساعدة العاملين على أداء الأعمال و الوظائف الحالية بأحسن مستوى ممكن. -تنمية العاملين للقيام بالأعمال و الوظائف المستقبلية. -تخفيض حوادث العم ل إذ تكثر حوادث العمل نتيجة للخطأ من جانب الأفراد عن تلك التي تحدث نتيجة لعيو ب في الأجهزة و المعدات أو ظرف العمل، ويعني هذا أن التدريب الجيد على الأسلوب . المأمون لأداء العمل و على كيفية أدائه، يؤدي بلا شك إلى تخفيض معدل تكرار الحادث 40 -استمرارية التنظيم و استقرار ه، استقر ار التنظيم وثباته بمعنى قدرة التنظيم على المحافظة على فاعليته ر غم فقدانه لأحد المديرين الرئيسيين و المؤهلين لشغل هذه المراكز فور خلوها لأي سبب من الأسباب، أما المرونة، فنعني قدرة التنظيم على التكيف في الأجل القصير مع أي تغيرات في حجم العمل، ويتطلب هذا توافر الأفراد من ذوي المهارات المتعددة للنقل على الأعمال التي تحتاج إليهم . فالأفراد المدربين ولديهم الحافز أو الدافع للعمل هم أصل استثماري فعال في التنظيم 41 -رفع مستوى الأدا ء و الكفاءة الإنتاجية لدى الأفراد سواء في النواحي الفنية أو السلوكية أو الإشرافية وغيرها من العوامل التي يقتضيها ظروف العمل وطبيعته. -تمكين الأفرا د من ممارسة الأساليب المتطورة بالفاعلية المطلوبة على أساس تجريبي قبل الانتقال إلى مرحلة التطبيق الفعلي. -إعداد العمال الجدد و تهيئتهم للقيام بعملهم الجديد على أكمل وجه. ثالثا:تخطيط النشاط التدريبي وتحديد الحاجات التدريبية -تخطيط النشاط التدريبي :إن التدريب من منظور نظرية التنظيم هو نظام يتكون من أجزاء و عناصر مختلفة يختص كل منها بدور متميز، ولكن تتوقف الفاعلية النهائية للتدريب وكفاءته في تحقيق أهدافه على مدى التكامل والترابط بين أجزائه وعناصره،ويقوم تصور التدريب على أساس فكرة النظام وفق الأبعاد الأساسية التالية. -التكامل و الترابط الداخلي بين عناصر ومكونات نظام التدريب. -الانفتاح على البيئة و التفاعل والتكيف م ع التغيرات التي تحدث بها من ناحية، والقدرة على إحداث التغيرات بالتأثير على مكوناتها من ناحية أخرى. -الإحساس بمدى التناسب مع متطلبات البيئة و احتياجاتها، ومن ثم القدرة على تعديل ما يتم من أنشطة تدريبية و تصحيح مسارها بما يتوافق مع الظروف البيئية المتغيرة. 39 . - إبراهيم الهميمي ،"دراسات في علاقات العمل "، القاهرة مكتبة عين شمس 1958 ، ص 164 40 - عبد الباقي صلاح، حنفي عبد الغفار،" إدارة الأفراد والعلاقات الإنسانية " الإسكندرية – الدار الجامعية للطباعة و النشر 1988 ، ص .620 41 . - عبد الغفار حنفي،" السلوك التنظيميو إدارة الأفراد"، الإسكندرية – الدار الجامعية للطباعة و النشر 1997 ص 355 نستطيع تحديد العناصر الأساسية للنظام التدريبي و هي: -1 الاحتياجات التدريبية وهي تتمثل في المدخلات الأساسية للنظام. -2 الأنشطة التدريبية وهي أنواع الجهود و الع مليات الهادفة إلى سد الاحتياجات التدريبية بواسطة مناهج وبرامج تدريبية. -) النتائج المتمثلة في أنواع التغيير في الأداء وهي مستويات الكفاءة المضافة للمتدربين و التي يمكن قياسها عادة بمعايير اقتصادية و سلوكية و تمثل هذه النتائج مخرجات نظام التدريب. -4 المعلومات المرتدة والتي توضح مدى النتائج التدريبية من ناحية و من ثم تساعد على تقييم النظام التدريبي ككل و بيان توافقه مع متطلبات البيئة من ناحية أخرى. إن الانطلاق من هذه المدخل المتكامل يطرح أهمية عنصر التخطيط في النظام التدريب إذ أن تخطيط التدريب يعتبر الطريق ال منطقي لتحقيق التوازن و الارتباط العضوي بين عناصر النظام و أجزائه بشكل يضمن القدرة على الوصول بالنتائج التدريبية المستهدفة في ضوء معطيات البيئة المحيطة. -تحديد الاحتياجات التدريبية :يعتبر تحديد الحاجة إلى التدريب هو الأساس في تقرير أي من الأفراد العاملين في المؤسسة هم في حاجة إلى تدريب ويتم ذلك بدراسة ثلاث مجموعات من المؤشرات مرتبة حسب أسبقيتها على الوجه التالي: -1 مؤشرات الأداء التنظيمي:إن النشاط التدريبي ليس هدفا في حد ذاته، وإنما هو وسيلة لزيادة فاعلية الأداء التنظيمي لذل ك فإن نقطة البدء في تقرير احتياجات التدريب تتمثل في دراسة مؤشرات الأداء التنظيمي، وهذه المؤشرات تشمل: -مؤشرات كفاءة الإنجاز، مثل معدلات الإنتاجية، الربحية، تكلفة المواد، جودة الإنتاج، استغلال الآلات و الأدوات، تكلفة التوزيع... - مؤشرات استخدام الموارد البشرية: مثل احتياجات الموارد البشرية واحتياجات التدريب المتبقية منها و المبنية على دراسة قوة العمل في المؤسسة من حيث تكوينها وحركتها من و إلى المؤسسة و من و إلى الأعمال المختلفة. وبدراسة المؤشرات السابقة في الوحدات التنظيمية وعلاقتها بعضها بالبعض الآخر وعلاقاتها بأهداف المنظمة يمكن استخلاص اس تنتاجات عن مدى الاحتياج إلى التدريب وفي أي المجالات يجب أن يوجه هذا التدريب. - مؤشرات أداء العاملين: إن تحديد مجالات تحسين الأداء لا تعتبر كافية لتقرير أن التدريب هو الوسيلة لتحقيق ذلك، فقد يكون الأداء منخفضا لأسباب لا تكمن في القوى العاملة بقدر ما تكمن في عوامل أخرى مثل الظروف الاقتصادية أو السياسية المحيطة بالمؤسسة والمؤثرة على الإنتاج أو التوزيع ... إلخ ، لذلك فإن تحليل أداءالعاملين ودراسة مكوناته يعتبر خطوة نحو التحقق من أن تحسين الأداء يكون من خلال القوى العاملة ويقتضي ذلك دراسة المؤشرات التالية : أ) مقياس فاعلية الأداء للأفراد: دراسة هذا المقياس و اتجاهاته يبين جوانب القوة و الضعف في أداء الأفراد، و التغيرات التي طرأت على مستويات الأداء في جوانب مختلفة. ب) مكونات و متطلبات الأداء: وتتم دراسة مكونات الأداء بهدف التعرف على العمليات التي يحتويها الأداء، وأية تغيرات تكون قد طرأت على مكوناته بفعل تغير طرق و أساليب العمل أو بإدخال آلات وأجهزة جديدة أو لأي سبب آخر. ووفق هذه الدراسة يحدد أيضا التغير في متطلبات الأعمال من قدرات أو خبرات أو معرفة، كما تحدد متطلبات تلك الأعمال التي تم فيها تقييم أداء الأفراد. - م ؤشرات احتياج الأفراد للتدريب:تعتبر هذه الخطوة من أدق خطوات تحديد احتياجات التدريب ففيها يتم تحديد الأفراد الذين يحتاجون إلى تنمية قدراتهم بالتدريب وفي هذه الخطوة يتم قياس استعداد الأفراد وقدراتهم الحالية في مجال القدرات المطلوبة للعمل ، وبمقارنة مستويات ا لأداء الحالي بالقدرات و الاستعداد في مختلف مهام العمل يمكن تحديد : أ) جوانب الأداء التي يشوبها قصور، وكان الفرد يملك القدرات اللازمة لاداءها عندئذ لا تكون هناك حاجة إلى التدريب ، وينبغي توجيه الدراسة نحو الجوانب الدافعية للفرد ، أو بحث ظروف العمل و العوامل الخارجية المحددة للأداء. ب) جوانب الأداء التي يشوبها قصور، ولا يملك الفرد القدرات ( المهارات أو المعلومات اللازم ة لها، كما لا يملك الاستعدادات التي تمكنه من اكتساب هذه القدرات. في هذه الحالة لا يكمن علاج الأمر بتدريب الفرد حيث لا يملك الاستعدادات اللازمة لرفع مستوى الأداء، ويبقى بعدئذ أمر واحد يجب التحقق منه قبل وضع الفرد فعلا في برنامج للتدريب وهو مدى رغبة الفرد في تحسين أدائه وفي تنمية قدراته، فهذه الرغبة لا يجب أن تفترض في كل الأفراد ينمي التدريب من أدائهم، و قياس هذه الرغبة يفيد في معرفة إمكانية إثارة دوافع الفرد للتدريب وأيضا في . معرفة نوع الحوافز الواجب توافرها في برنامج التدريب و في العمل بعد التدريب 42 -مراحل تحديد الاحتياجات التدريبية:تنطوي مشكلة تحديد الاحتياجات التدريبية على الاتجاهات التالية: أ- التحليل التنظيمي: ويهدف إلى تحديد النواحي المتاحة إلى خدمات التدريب في المؤسسة. ب- تحليل العمليات: ويعني تحديد مضمون برامج التدريب أي الموضوعات الواجب التركيز عليها في برامج التدريب. ت- تحليل الأشخاص: وذلك بتحديد المهارات و المعرفة، أو الاتجاهات المطلوبة تنميتها في الأفراد العاملين في المؤسسة. وتتمثل مراحل تحديد الاحتياجات التدريبية في الخطوات التالية: -1 وصف الأعمال التي تحتاجها المؤسسة:إن تحليل و توصيف الأعمال يمد الإدارة بمعلومات عن طبيعة الوظائف والأعمال التي سوف تحتاجها المؤسسة خلال فترة الخطة و بالتالي يسهل حصول الإدارة على تلك الوظائف و الأعمال ، و ال مهارات و المؤهلات التي ينبغي أن تتوفر في الأفراد الذي سيعهد إليهم أداء تلك الأعمال. وينبغي في هذا المجال التأكيد على حقيقتين هما أن الوصف يعد للوظائف والأعمال التي تتوقع الإدارة ضرورة وجودها والوظائف الحاضرة بمعنى أن التوصيف لا يقتصر على الوظائف الموجودة حاليا ، ولكنه يمتد ليشمل الوظائف الجديدة المقترح إنشاؤها في السنة التدريبية الجديدة. فقد تفتقر المؤسسة مثلا لإدارة الحسابات الخاصة بالتكاليف مثلا و لكن من المقرر إنشاء هذه الإدارة في السنة التدريبية القادمة لذلك فإن التوصيف ينبغي أن يشمل الوظائف المقترحة و ذل ك بتوفر معلومات أو تقديرات عن خطة العمل الكلية للمؤسسة في الفتر ة التخطيطية لكي يتم مثل ذلك التوصيف، ولهذا فإن التوصيف لابد أن يتصرف إلى أنواع الأعمال و الوظائف المستقبلية التي تقتضي زيادة حجم العمل المتوقع توفرها إلى جانب الوظائف الحاضرة. -2 حصر الموارد ا لمتاحة للمؤسسة من القوى العامل ة:والخطوة الثانية هي إجراء حصر شامل ودقيق لكافة الأفراد العاملين في المؤسسة وبيان اختصاصاتهم و مستويات المهارة وسنوات الخبرة التي يتميزون بها ويخدم ذلك الحصر وظيفة أساسية هي بيان إجمالي الموارد البشرية المتاحة للمؤسسة والتي يمكن استخدامه في ملء الوظائف و الأعمال المختلفة التي سيحتاجها العمل خلال السنة التدريبية القادمة، ولا يقتصر الحصر على بيان عدد العاملين فحسب بل إن مثل ذلك لا يكفي وحده لإعداد خطة التدريب وتقييم مستويات أدائهم في وظائفهم من ناحية أخرى و لذلك تتوافر لدى المؤسس ة البيانات التالية: - عدد العاملين. - مؤهلاتهم وخبراتهم. - تقييم مدى ملائمة كل فرد لنوع العمل المسند إليه ومدى نجاحه في أداء ذلك العمل. 42 . - صقر عاشور ، "إدارة القوى العاملة، الأسس السلوكية و أدوات البحث التطبيقي"، دار النهضة العربية للطباعة و النشر - بيروت 1983 ص 490 ومن الجدير بالملاحظة أن الإدارة لا يعنيها، وهي تستحضر للتدريب، معرفة الوظائف الشاغرة التي لا يوجد من يشغلها أو الوظائف ا لتي تغير مضمونها وأصبح من الضروري البحث عن شخص آخر ليشغلها حيث لم تكن كفاءة ماهرة شاغلها تتفق مع الواجبات الجديدة للوظيفة، بل إن الإدارة تحتاج إلى المعرفة ملائمة، الفرد للوظيفة التي يشغلها حاليا من حيثنجاحه في أداء واجبات الوظيفة بالطريقة التي تحدده الإدارة أيضا. ومما تجدر الإشارة إليه هو أن المؤسسة وهي تعد خطة التدريب تأخذ بنظر الاعتبار سياسات الإدارة بالنسبة للأفراد و خاصة سياسات الاختيار و التعيين و الترقية و التقاعد. - فقد تلجأ الإدارة لسد النقص بتعيين أفراد من خارج المؤسسة وبذلك لن تحسب حسابا للتدريب وهي تستحضر خططها التدريبية، كما قد تبحث عن هؤلاء الأفراد من داخلها وهنا يلزمها التدريب. - كما قد تعمد إلى التخطيط للترقية ولكن العاملين وذلك بتحديد الأعمال المحتمل أن يرقى إليها الأشخاص خلال فترة عملهم في المؤسسة، وبذلك يؤخذ هذا في الاعتبار عند رسم سياسات التدريب بإعداد الفرد للوظيفة المحتمل الترقية إليها قبل ذلك بفترة كافية وبذلك تتخلص الإدارة من المشكلة المتكررة في كثير من الإدارات و التي تبرز عند موعد ترقية الفرد إلى وظيفة أخرى ولكنه لم يكن قد أعد الفرد للقيام بواجبات تلك الوظيفة من قبل. - وأخيرا فإن سيا سات التقاعد و السن المحدد للتقاعد قانونا تؤثر في سياسة التخطيط للتدريب، إذ أن الإدارة تستطيع أن تتنبأ بالفترة التي يحتمل أن يبقى فيها الفرد بالمؤسسة، و بالتالي تتمكن الإدارة من ترشيح من سيخلفه عند التقاعد و العمل على تدريبه مقدما على أعباء تلك الوظيفة. -3 مقارنة نتائج الخطوتين السابقتين:و الخطوة التالية هي عقد مقارنة بين نتائج عملية توصيف الأعمال من ناحية وعملية حصر الموارد البشرية من ناحية أخرى، و قيمة تلك المقارنة من الناحية التدريبية هي أنها تساعد على تحديد احتياجات التدريب بأنواع الوظائف اللازمة ومواصفا ت الأشخاص اللازمين لشغل تلك الوظائف هذا من ناحية ، من ناحية أخرى فإن عمليات الحصر توفر للإدارة البيانات بأعداد و مواصفات الأفراد الحاليين و مدى ملائمة كل فرد للعمل القائم به و بالمقارنة بين تلك المعلومات يمكن للإدارة حصر كافة الوظائف ومؤهلات ومواصفات الأف راد اللازمين لها وتلك التي تتطلب إعادة تدريب من يشغلها نظرا لتغيير أعبائها و احتياجات المؤسسة إليها ، إن الاحتياجات التدريبية هي عبارة عن المهارات و المعارف و الاتجاهات و الميول التي يتطلبها الأفراد لمساعدتهم على حل بعض المشكلات وتجنب خلق مشكلات جديد ة.إن نجاح التدريب في حل مشاكل المؤسسة يتوقف على نوع تلك المشاكل ، فإذا كانت تلك المشاكل ناتجة عن أسباب إنسانية تتعلق بفشل شخص على الوجه الأكمل أو قصوره في أداء ذلك العمل ، كان من الممكن علاج تلك المشكلة أما إذا كان العامل غير إنساني حينها لا تكون هنالك حاجة للتدريب. رابعا:طرق التدريب: يمكن التطرق إلى طرق التدريب الأساسيةفيما يلي: -1 طريقة التدريب أثناء العام ل:تعتبر هذه الطريقة الأوسع انتشارا وفيها يقع عبء العمل الأكبر على عاتق الرئيس المباشر و أسباب إنتشار هذا الأسلوب التدريبي هو أن أغلب الأعمال في الصناعة الحديثة تتصف بسهولة تعلمها في فترة قصيرة من الوقت، من ناحية أخرى فإن التدريب أثناء العمل يركز مسؤولية التدريب في شخص واحد بد لا من توزيعها بين إدارة الموارد البشرية و المشرف على العمال الأمر الذي يزيد من فاعلية التدريب، كما أن هذا التركيز يؤدي إلى توفير النفق ات و الأفراد اللازمين لإدارة أعمال التدريب ، إلا أن هناك من الشروط الأساسية التي لابد من توفرها لضمان نجاح هذه الطريقة التدريبية و هي أن يلم الرئيس المباشر إلماما تاما بطبيعة العمل و مطالبه، و أن يكون هناك الوقت الكافي للقيام بعملية التدريب إلى جانب ضرورة الإيمان بأهمية التدريب و الإقتناع بفوائده. و من المزايا الأساسية التي يتصف بها التدريب أثناء العمل أن مكان التدريب هو ذاته مكان العمل الحقيقي و بالتالي يرتبط المتدرب ماديا و نفسيا بجو العمل و هو بذلك ينقل خبراته التي يستعملها من هذا النوع من التدريب و بالكامل حينما يمارس العمل و يتدرب عليه. 43 -2 إعداد أماكن خاصة بالتدريب أو مراكز تدريب ملحقة بالمؤسس ة:فقد توفر المؤسسة ورش خاصة بالتدريب تماثل في وصفها ورش الإنتاج و تستخدم هذه الطريقة إن تعذر التدريب على الوظيفة أثناء العمل و تطلب الأمر أعدادا كبيرة و بوقت قص ير ، فتزيد من سرعة تدريبهم بوجود مدربين متخصصين و متفرغين لهذه العملية وقد تفتتح المؤسسة مركزا للتدريب تلحقه بالوحدة الإنتاجية فتشرف على هذه المراكز إدارة الموارد البشرية أو قسم التدريب في المؤسسة. على أن هناك قيدا على إستخدام هذه الطريقة و هي عدم قدرة جمي ع المؤسسات على إستغلالها لمحدودية إمكانياتها المادية و لما تتطلبه هذه الطريقة من آلات و معدات. -3 التدريب خارج العم ل:و يتم ذلك عادة في قاعات التدريب في المعاهد التدريبية أو الجامعات على شكل دورات قصيرة أو متوسطة المدى ، و يتفاوت ما بين أسلوب المحاضرات أو ال ندوات و الحالات التدريبية و الأفلام التلفزيونية . و من المفيد أن تلقى أساليب التدريب اهتمام واستجابة المتدربين الذين قد يملون أسلوب المحاضرة التقليدية و التي لا يتاح من خلالها للمتدرب المناقشة و إبداء الرأي، و هو أمر لا يتفق مع خبراته الإدارية، فالأستاذ المدرب الذي لا يتيح مجالا للمناقشة و إبداء الرأي، مهما كان عمله، فإنه لن يكون مفيدا في مثل هذه الدورات و خاصة على مستوى المديرين في المستويات الوسطى و العليا . خامسا: أساليب التدريب: أهم هذه الأساليب هي . 1) أسلوب النقا ش: و يعتمد على وجود مدرب ديناميكي يس مح بمناقشة المتدربين و يشجعهم على طرح الأسئلة، و كذلك بين المتدربين أنفسهم، إذ تكون هناك مرونة في طرح المعلومات والموضوعات. 2) أسلوب دراسة الحالا ت:أصبحت هذا الأسلوب شائع الإستخدام في التدريب و تتمثل هذه الطريقة في أن المدرب يقوم باختيار الحالات التي تعرض للمناقشة بدلا من قيام الحاضرين باقتراح المشاكل التي تتناولها المناقشة، و تهدف هذه الطريقة إلى تشجيع المتدربين على التحليل أكثر من محاولة الوصول إلى حل معين صحيح للحالات المستخدمة، و ذلك عن طريق تشجيع المتدربين على الملاحظة و محاولة معرفة الأسباب التي أدت إلى خلق المشكلة و النتائج التي قد تتحقق بإتباع طريقة أو آخر من طرق الحل البديلة. وهو أسلوب يبدأ بطرح حالة على المتدربين و يوزع المدرب :Rôle Playing 3)طريقة لعب الأدوار أدورا أو سيناريوهات جاهزة على أطراف الحالة ليتصرفوا وفقا لها فلو كان التدريب على نمط الإشراف فقد يكون هناك مكتو ب لشخص يلعب دور المدير و دور آخر يلعب دور المرؤوس، بحيث يتصرف كل منهم وفقا للمقتضيات فلو كان التدريب مثلا على نمط الإشراف يكو ن هناك دور مكتوب لشخص يلعب دور المدير و دور لشخص آخر يلعب دور المرؤوس بحيث يتصرف كل منهم وفقا لمقتضيات دوره و هناك فريق آخر من المتدربين يمثلون دور المشاهدين و المراقبين لهذا الأداء و يفترض أن مثل هذا التمرين يزيد من تفهم كل فريق للفريق الآخر بطريقة أفضل، بحيث يعرف محددات السلوك الحقيقي في العمل، و قد تتكرر العملية و يعاد توزيع الأدوار و هكذا، إن من شأن ذلك أن يساعد في توسيع مدارك المتدربين و إزالة سوء الفهم الذي قد يكون لديهم عن بعضهم البعض. 4)المباريات الإداري ة:يجتاز هذا الأسلوب الحالة بحيث يتم تطوير نظا م يتم من خلاله، بعد توزيع الأدوار على المتدربين وضع قواعد لهذه الأدوار، بحيث يتم وضع نقاط أو علامات أو حواجز على ما 43 - على السلمى،" إدارة الأفراد الرفع الكفاءة الإنتاجية"،-مصدر سابق ص 282 يترتب على كل خطوة من خطوات أطراف العملية التدريبية مما يشير المتدرب و يشعره و كأنه معني بما يجري بحيث يتخذ مثلا قرارات و يترتب على ذلك ربح أ و خسارة وفقا للقواعد المعروفة، وينمي هذا التفكير العلمي و إحتساب النتائج عند كل خطوة أو إتخاذ القرارا ت.و بالتالي يمكن تعريف هذه الألعاب على أنها ممارسة أو تمرين لآخذ القرارات المتسلسلة على أساس نموذج النشاط المؤسسة، و تطبق هذه المباريات بوضع عدة فرق تنافسي ة، ويجب إختيار النتائج بعد كل معالجة و لهذه الطريقة عدة مزايا: تمكن المشاركين من التفكير في التقدير للبيئة. محاكاة المراحل المختلفة لآخذ القرار. مقارنة مختلفة البدائل ( الإختبارات ). إعادة التصرف وفق الأهداف في المدى القصير مع مراعاة متطلبات الأمد الطويل و فهم العلاقات المتداخلة بين مختلف نشاطات المؤسسة. و يعتبر هذا الأسلوب وسيلة لتنمية قدرا ت العاملين في مجال السياسات الإدارية والإستراتيجية و التخطيطية في المؤسسة. 5 )التمرير على الأعما ل:و يقصد بها تنقل الأفراد من وظيفة لأخرى، بهدف توسيع دائرة معارفه و قدراته وخبراته و تنويعها، حيث يعين المتربص كمساعد لمختلف الرؤساء الموزعين في السلطة ، الهرمية 44 و تمكن هذه الطريقة من فهم أفضل للتداخل الموجود بين مختلف م ديريات المؤسسة حيث تتكون لديهم نظرة شاملة حول المؤسسة، ويجعلهم يفكرون بدرجة أقل كمتخصصين و بدرجة أكبر بدلالة المؤسسة كنظام عام يطالب منهم تحمل المسؤوليات الوظيفية الجديدة، و أن يعملون بكفاءة. 6)أسلوب المحاضر ة:المحاضرة تعني نقل المضمون الفكري بسرعة و تركيزه و يعتبر هذا الأسلوب من الأساليب الكلاسيكية للتكوين، حيث يمكن تعريفها بأنها عملية توصيل المعلومات والبيانات م ن المحاضرة إلى الدراسيين بشكل يتم إعداده مسبقا، و ترتكز فاعلية المحاضرة كأسلوب للتكوين على عدة عوامل منها درجة معرفة المحاضر و مدى إلمامه بالمادة التي يقوم بنقلها و إستخدام معان و اصطلاحات و معلومات جديدة و كفاءته في نقل هذه المعلومات الفنية أو العلمية إلى الدارسين و قدرته على التأثير عليهم و السيطرة على سلوكهم وانتباههم. و يعتبر التكوين عن طريق هذا الأسلوب مفيدا و ناجحا، إذ كان موضوع التكوين يتطلب ضرورة دراسة و تحليل بعض النواحي الفلسفية أو أفكار المستخدمة أو الإتجاهات في الإدارة، أو النظريات المعمول بها، أو تنمية القدرة العلمية و العملية علة مواجهة المشاكل و حلها، و من ثم فإن المحاضرات أسلوب فعال للعديد من أنواع التدريب، كالتدريب الفني و تدريب طبقة المديري ن. أهم عيوبها و النقد الموجه إليها، هو الخلو من المشاركة الفعالة من جانب الدارسين حيث لا تتاح لهم فرصة التعبير عن رأيهم أو إجراء المناقشة في بعض جوانب المحاضرة. 7)التلمذة الصناعي ة:و تهدف إلى إعداد أفراد من مستويات أعلى من المهارة كما يزيد فيها عنصر التعليم على أسلوب التدريب أثناء العمل ومراكز التدريب الملحقة بالمؤسسات و في غالب الأمر يتضمن برنامج التلمذة الصناعية تعليما نظريا و عمليا لفترة معينة يتعقبه لتدريب على العمل ذاته بإحدى المصانع. و يرجع تاريخ هذا النوع من التدريب إلى القرون الوسطى والعصور القديمة و لم يكن قاصرا في تلك الفتراتعلى أرباب الفني، بل كان التدريب يستخدم أيضا في المهن كالطب البشري و المح اماة و طب 44 -JEAN GERBIER THOMAS PETERS.ROBERT WATERMAN "ORGANISATION", 4EME EDITION, 1975, NOUVEAU TIRAGE, DUNOD,PARIS.P223 الأسنان و مهنة التدريس كما إتخذت بعض النقابات من نظام التدريب وسيلة فعالة لتفيد الدخول إلى المهن التي تمثلها. و قد أصبح التدريب المهني خاضعا للتنظيم و التشريعات الحكومية في كثير من الدول وذلك لوضع حد للإستغلال الذي قد يمارسه أصحاب الحرف للأفراد ح ديثي السن، فنظ مت الأجور و ساعات العمل . و حددت الأعمال التي يشملها التدريب 45 برامج إعادة التدري ب:ووفقا لهذا الأسلوب تنظم بعض البرامج التدريبية لمواجهة التطوراتالتكنولوجية و بصفة خاصة الآلية أو إذا فقد بعض العاملين أعمالهم و أصبح من الضرورة إعادة تدريبهم على أعمال أخرى و توزيعهم عليها. سادسا: متابعة و تقييم التدريب تعتمد عملية تقييم البرنامج التدريبي على مؤشرات فاعلية البرنامج المبنية على أهداف التدريب،وتكلفة التدريب مقابل العوائد،ودرجة نجاح التدريب عند التنفيذ. إن أهم المجالات التي يمكن التدخل من خلالها لتقيم النشاط التدريبي في المؤسسة هي : -1 تقييم فعالية التدري ب :يقيم التدريب، كأي وظيفة أو مهمة إدارية، و ذلك بتحديد مدى فاعليته إذ ليست العبرة بوجود تدريب ، أو هيئة قائمة على تنفيذه بل العبرة في تحقيق أهداف ه.و يدخل ضمن مسؤولية مدير التدريب إلى جانب التخط يط للبرامج التدريبية و توفير احتياجات التنفيذ و متطلباته، التحقق وخلال تنفيذ البرنامج من أنه يسير في الطريق الصحيح، و أنه في النهاية سيعطي النتائج المطلوبة و يتفق الكثير من الكتاب أن عملية تقييم التدريب لا تمارس على أساس علمي، حيث أنه في حالات عديدة يقتصر الأمر على طرح أسئلة على المتدربين في نهاية التربص مباشرة و هذا النوع من J.C التقييم لا يأخذ بعين الإعتبار الفترات العادية للمحاكاة، و أنها تتم خارج إطار العمل و يرى أنه يجب أن نحدد ماذا نريد تقييمه؟ هل يتعلق الأمر بالمتكون أم المكون، أو المحتوى، أ و Pierre طرق التكوين أو مستوى إشباع المتكون أو مستوى المعارف المكتسبة أو التغير المسجل في سلوك المتدرب قبل و بعد التدريب. الموضوع الأصلي : مذكرة تسيير الموارد البشرية // المصدر : منتديات ورقلة لكل الجزائريين والعرب // الكاتب: محمود
| ||||||||||||||||||||||||||||||||
| | |||||||||||||||||||||||||||||||||
| الخميس 4 أبريل - 7:32 | المشاركة رقم: # | ||||||||||||||||||||||||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| موضوع: رد: مذكرة تسيير الموارد البشرية مذكرة تسيير الموارد البشرية فإذا ما تناولنا المؤشر المتعلق بأهداف التدريب يمكننا القول بان الهدف الأساسي هو تحسين الأداء والمعوقات التي تؤدي إلى انخفاض الأداء،وهو يتطلب تش خيص السبب الرئيسي لانخفاض الأداء،إذ أن هناك أسبابا لا تتعلق بالقدرة على الأداء أو المهارات اللازمة للأداء الجديد،وفي هذه الحالة قد لا يفيد أي برنامج تدريبي خاص بإكساب المهارات والقدرات في حل المشكلة،ولذلك فان معيار نجاح وفعالية البرنامج التدريبي هو توافق الأهدافالتدريبية مع الحاجة،وإذا ما تشعبت أهداف التدريب لتضم الإعداد والتهيئة المستقبلية لمواجهة التكنولوجيا والتغير المرافق لها عند ذلك لابد من تحليل البيئة وتحديد الأهداف الاستراتيجية،وعلى ضوء هذه الأهداف يتم تحديد الأهداف التدريبية والتطورية،أي لابد من التوافق بين الأهداف الاستراتيجية وأهداف البرنامج التدريبي. 46 يستخلص من ذلك أن التوافق بين الأهداف الاستراتيجية من جهة وأهداف التدريب وكذلك التوافق بين الحاجات والأهداف هو من بين المعايير المهمة لتحديد درجة فعالية البرنامج التدريبي. إن نتائج الدورة التدريبية، لا يمكن أن تقيم بطريقة مقبولة إلا بعد مضي وقت معين،يمكن من التحقق من التحويل الملائم للمعرفة و المعلومات و المحافظة على مكتسبات التدريب في إطار وضعية العمل، لهذا فإن عملية تقييم التدريب ل يمكن أن تتم حتى تتجلى آثار التكوين على الممارسة الفعلية في العمل.و غالبا ما يتم تقييم التدريب من خلال استمارة استقصاء تحتوي على أسئلة عن مدى شعور 45 - صلاح الدين الشنوانى- إدارة الأفراد و العلاقات الإنسانية- الإسكندرية، دار الجامعات المصرية، 1974 ص 44 46- -Middlton,T.The "Potential of Virtual Technology For Training". Journal of Interactive Instructional Development 1992,8-11 الفرد بالاستفادة من البرنامج، و أي الجوانب فيها أكثر إفادة أو أقل إفادة او أكثر سهولة أو أكثر صعوبة، و في بعض الحالات تستخدم . و تراقب تطور بعض المعايير المتعلقة بنواتج الأداء التنظيمي 47 -2 تقييم نواتج الأداء التنظيم ي:إذ تقاس فاعلية التدريب بآثارها على النتائج و ذلك بقياس عائد التدريب بالنسبة لأهداف المؤسسة المباشرة، إذ يمثل ذلك الإختيار النهائي لفاعلية التدريب. و لكن رغم وجود الارتباط المباشر بين هذا المعيار و بين أهداف المؤسسة ورغم الموضوعية الظاهرية التي تتصف بها مقاييسه،إلا أن إستخدام معيار النتائج التنظيمية لقياس فاعلية التدريب يضع قيود على ما يكمن أن يحققه أي نشاط تدريبي فهذه النتائج كثيرا ما تحدد ليس فقط بأداء الفرد و لكن بتدخل الكثير من العوامل الخارجية التي قد لا يكون لل فرد سيطرة عليها و لا لبرنامج التدريب قدرة على التحكم فيها و هذه المقاييس الواجب أخذها في عين الاعتبار هي: 48 أ) مدة التدري ب :إن النقص في زمن التدريب للوصول بالفرد للمرحلة المتوخاة من القدرة الإنتاجية هو أحد المقاييس، حيث أن كفاءة المنهج التدريبي تظهر عن طري ق تحقيق الغاية المرجوة منه مهما كانت مدته. ب) الزيادة في الإنتاج:و الزيادة في الإنتاج هي البرهان الآخر على مقدار كفاءة المنهج التدريبي ، تلك الزيادة التي تطرأ على إنتاج العاملين نتيجة إتباع منهج تدريبي معين دون إدراج تأثير عامل آخر ممكن . ج) إقلال التال ف:التالف من المواد و الضائع من الوقت و الناتج المعاد صنعه لخطأ فيه و معدل النقص في المواد التالفة و الآلات تمثل أفضل المقاييس الميدانية لمعرفة كفاءة المنهج التدريبي د) معدل التناقص في الحواد ث:إن مقدار تناقص ساعات العمل الفائضة نتيجة للإصابات و حوادث العمل، تمثل مقياس آخر لكفاءة المنهج التدريبي، حيث أن المنهج التدريبي الجيد، هو ذلك المنهج الذي يمنع الأخطاء و يحذر من وقوعها و يدل على أحسن الطرق الخاصة بالعمل و يخلق و عيا في السلامة الصناعية، إذ لا جدوى من منهج تدريبي لا يضمن قواعد السلامة و احتياجات العمل. ه) قلة في النفقا ت:إن المنهج التدريبي الفعال يِؤدي إلى خفض تكاليف صيانة الآلات و إحلالها، و التكاليف بصورة عامة، حيث إن عطل الآلات أو بقاءها صالحة للاستعمال يتوقف على طريقة تشغيلها، إلى جانب المقدرة الفنية للآلة، إذ من الممكن أن تتعطل الآلة، وتقصر المدة الت ي يمكن أن تبقى فيها صالحة للاستعمال نتيجة لعدم معرفة العامل للطريقة السليمة لتشغيلها. و) تحسين جودة المنت ج:إن إحدى مقاييس كفاءة المنهج التدريبي قد تظهر في تحسين جودة السلعة أو الخدمة المقدمة و ذلك لأن هذه الجودة تتوقف إلى حد كبير على المجهود الذي يبذله الع امل، ففي البنوك مثلا تتوقف الخدمة التي تقدم للعملاء إلى حد ما على الطريقة التي يعامل بها الموظفون عملاء البنوك. ولنجاح مثل هذا التقييم لابد من احتساب الكلف الناجمة عن مشاكل العمل الحالية والتي تتطلب برنامجا تدريبيا، وكذ لك كلفة البرنامج التدريبي المطلوب لح ل هذه المشاكل،إذ أن كلف أي برنامج تدريبي تتضمن كلفة الإعداد والتهيئة للبرنامج وكلفة البرنامج ذاته بكل مكوناته وكلفة تقويم فعالية البرنامج،فمن الممكن أن يكون البرنامج مناسبا للمنظمة ووفق احتياجات العاملين لكن تكاليفه أكثر من عوائده. فالعائد أو الفوائد الخاص ة بالمهارات التشغيلية للمكائن والتكنولوجيا الجديدة التي تؤدي إلى زيادة الإنتاجية قد يكون حسابها ليس بالصعوبة التي تكون عليها العوائد المتعلقة بالجوانب الإنسانية والأساليب السلوكية كبناء الفريق،إذ أن برنامج بناء فريق العمل قد لا تظهر نتائجه على المدى 47- J.C.Pierre.op.cit.p11 48 . 1981 ص 18 ، - حسن البشر الطيب،" الحالات الإدارية، منهجها و مقوماا"، الأردن، الة العربية للعلوم الإدارية، مجلد 5 عدد 3 القصير.ومع ذلك لابد من الاعتماد على معيار الكلف ة-العائد في تقويم البرنامج التدريب ي.فالبرنامج الفعال هو الذي تزداد فيه العوائد على التكاليف أو تتساوى كل من العوائد والتكاليف. 3:تقييم درجة نجاح التدريب عند التنفيذ:إن مؤشر نجاح التدريب عند التنفيذ يعد واحدا من أهم المؤشرات التي قد تكون أكثر شمولية وأكثر وضوحا،فبغض النظر عن أهداف البرنامج التدريبي ودرجة توافقها مع الحاجات التدريبية وكذلك مع الأخذ بالموازنة بين التكاليف والعوائد،تبقى هنالك مؤشرات محددة لنجاح البرنامج التدريبي في الواقع،من هذه المؤشرات ما تعلق بفلسفة و اتجاهات المدير وإيمانه بأهمية التعليم والتطوير للفرد والمنظمة،ومنها ما تعلق بالثقافة التنظيمية الداعمة للتغيير. سابعا-معوقات التدريب : توجد معوقات كثيرة تختلف حسب المؤسسات أهمها: -1 إن أول معوق هو الاهتمام السطحي بعملية التدريب و ذلك بقياس نجاحها بحصر عدد من تم تدريبهم خلال السنة أو بمقارنة ما أنفق على التدريب في هذه السنة مقارنة بالسنة الماضية، و اعتبا ر الزيادة في النفقات دليلا على النجاح في العملية التدريبي ة. هذا إلى جانب النظرة السطحية إليه باعتباره تقليدا يميز المؤسسات بعضها عن البعض لذلك نجد بعض المؤس سات تقبل على الأنشطة التدريبية دون التفكير في جدواها و أهميتها و آثرها على الكفاءة. و يرى على السلمي من خلال تجربته الشخصية أن هناك عملاء دائمين لبرامج التدريب المختلفة التي تنظمها مراكز التدريب، فيقول إننا نرى نفس الوجوه غالبا و إن اختلفت أسماء و عناوين البرامج. و هو شيء يؤدي إلى انفصال التدريب عن ظروف و طبيعة العمل بالمؤسسة كما لا يتم تدريب من هم في حاجة ماسة إلى التدريب، و بالتالي يعود المتدرب لممارسة عمله كما كان يمارسه في السابق، و إن لم تنخفض الكفاءة فإنها لا ترتفع. -2 الفشل في ترجمة المعرفة المكتسبة خلال عملية التكوين إلى عمل فعلي بمعنى أن ما كسبه الفرد خلال هذه العملية، لا يجد سبيله أبدا إلى التطبيق الفعلي في المؤسسة و قد يعود ذلك إلى المتدرب نفسه نتيجة لعدم قدرته على تطبيق ما تدرب عليه، كما أنه قد يرجع السبب إلى جو و مناخ العمل غير المساعد و الذي لا يتيح للعامل فرصة التجديد والتطوير في أساليب العمل( علاقات العمل، الاتصالات، نظام المكافآت، جمود نظام الترقية، و قد يرجع السبب أيضا إلى معارضة بعض المسئولين خاصة في المستويات الهرمية العليا لفكرة التدريب وعدم إيمانهم بأهميته). -3 إلى جانب السببين السابقين فإن من معوقات التكوين هو انخفاض كفاءة المشرفين عليه بالمؤسسات و مراكز التدريب. -4 ينظر البعض للتدريب على أنه وسيلة لراحة العامل من عناء العمل حتى أن بعض المؤسسات تعودت على ترشيح الذين يعانون من التوتر و القلق لحضور الدورات التدريبية ، كما أن هناك من يرى أ ن التدريب هو عملية للتخلص من بعض العناصر المشاكسة، و الفوضوية و لو لبعض الوقت و بالتالي أصبح أداة للعقاب. -5 هناك من ينظر إلى التدريب على أنه عنصر نفقه لا يبررها عائده. ثامنا-مقاييس تقييم فعالية البرنامج التدريبي: هناك أربعة مستويات من مقاييس تقويم فعالية البرنامج التدريبي وهي: 49 -1 ردود فعل المشاركين في البرنامج التدريبي بعد انتهاء التدريب، حي ث يتم توزيع استمارات استبيانات تتضمن أسئلة حول البرنامج ومدى فائدة المحتوى للمتدربين وطرق التدريب وأسلوب التدريب ودرجة التفاعل بين المدرب والمتدرب ودرجة ملاءمة فترة الت دريب وموقعه والمستلزمات المستخدمة في العملية التدريبية. 49 - سهيلة محمد عباس؛مرجع سبق ذكره،ص. 200 إن هذا المقياس من بين المقاييس الذاتية الذي يعتمد على وجهات نظر المشاركين في البرنامج،ولذلك فان نتائج هذا المقياس قد لا تعكس درجة فعالية البرنامج التدريبي بموضوعية وبصدق كبيرين. -2 تعلم المتدربين للمح توى المحدد لهم في البرنامج التدريبي، وه ذا يتم من خلال إجراء اختبارات تعتمد بعد الانتهاء من البرنامج وغالبا ما تكون هذه الاختبارات تحريرية تتضمن أسئلة حول الموضوعات التي تم تقديمها في البرنامج، و من ثم تحديد درجة استيعاب هذا المحتوى وفق نتائج الاختبارات. إن هذا المقياس قد لا يك ون شموليا فهو يركز على المفاهيم والأسس النظرية دون تحديد إمكانية تطبيقها من قبل المتدربين في الواقع العملي،إذ أن الاستخدام والتطبيق لهذه المفاهيم النظرية هي الأساس والهدف الذي تسعى معظم البرامج التدريبية تحقيقه. -3 استخدام المهارات الجد يدة والمعارف التي تم اكتسابها وهذا يتم تحديده بعد انتهاء التدريب وممارسة العمل بعد التدريب،إذ يتم قياس أداء المتدرب يعد ممارسته العمل ويقارن بما كان عليه أداؤه قبل .pre-post performance التدريب،وهذا المقياس يسمى بمقياس مقارنة الأداء السابق واللاحق إن هذا المقياس من بين المقاييس الموضوعية التي يمكن الركون إليها لتحديد الفعالية الإجمالية للبرنامج التدريبي،فارتفاع الأداء اللاحق عن الأداء السابق ينعكس في انخفاض تكاليف البرنامج التدريبي قياسا بالعوائد أو ارتفاع العوائد المحققة. -4 العوائد الإجمالية المحققة للمنظ مة بعد تنفيذ البرنامج التدريبي قياسا بالتكاليف،أي تحديد العوائد الاقتصادية من التدريب،إن هذا المعيار ذو أهمية في مقارنة تكاليف البرامج المختلفة وتحديد الحصة النقدية الموزعة على كل من تصميم البرنامج وأدائه وتقويمه وكذلك كلفة الرقابة والسيطرة على البرنامج. الفصل السادس:تسيير المسارات المهنية أولا-مفهوم وأهمية التخطيط المهني: إن التخطيط المهني هو العملية التي يتم من خلالها زيادة وعي وإدراك الأفراد بميولهم المهنية وقيمهم ونقاط قوتهم وضعفهم من خلال ما توفره المنظمة من معلومات حول الفرص الوظيفية. ويحقق التخطيط المهني العديد من الفوائد لكل من المنظمة والأفراد العاملين ومن أهم هذه الفوائد: 50 -1 يساعد الأفراد في تنمية وتوجيه ميولهم المهنية ومهاراتهم. -2 يؤدي إلى رفع مستوى رضا العاملين عن طريق إتاحة الفرص المناسبة في الوظائف التي تحقق أهدافهم وخططهم. -3 يساعد المنظمة على ملء الشواغر الوظيفية بأفضل الكفاءات وبالسرعة المطلوبة. -4 يساعد المنظمة على التخطيط التعاقبي أي ملء الشواغر الناجمة عن معدلات الدوران والتقاعد والاستقالات وغيرها. -5 يساعد الإدارة في تشخيص العاملين من ذوي المواهب والقابليات المتعددة. -6 يساعد العاملين في تحديد أهدافهم المستقبلية وتطوير الخطط للوصول إلى تلك الأهداف. ثانيا:خطوات التخطيط المهني من أهم الخطوات التي لابد من إتباعها في التخطيط المهني نجد: -تقييم الذا ت:يقصد بتقييم الذات؛ تشخيص ومعرفة الميول والاتجاهات المهنية والسلوكية وكذلك تحديد القيم والقدرات ا لذاتية.وتساهم الاختبارات السلوكية كاختبارات الميول المهنية واختبارات التكيف مع الموقف وغيرها من الاختبارات في تقييم وتحديد الذات. -فحص ودراسة الواق ع:تتضمن هذه الخطوة توفير معلومات للعاملين حول مستوى معرفتهم مهاراتهم ودرجة تطابق هذه المعرفة والمهارة مع خطط المنظمة، وفي العادة يتم توفير هذه المعلومات من قبل المشرف المباشر كجزء من مهمة عملية تقويم الأداء،إذ لابد من مناقشة نتائج التقويم مع كل فرد لتوضيح نقاط القوة والضعف وإمكانية تطوير الأداء والأساليب المستخدمة في ذلك. - تحديد الأهداف: حدد العاملون أهدافهم الم هنية قصيرة وطويلة الأجل،هذه الأهداف لابد أن : ترتبط بمايلي 51 -المواقع الوظيفية المرغوبة من قبل الأفراد،مثلا أن الأستاذ المساعد يصبح أستاذ التعليم العالي خلال 10 سنوات. -المهارات الممتلكة والمستخدمة، مثلا أن المواقع الإدارية تتطلب مهارات تحليلية عند صناعة القر ار الإداري. -اكتساب المهارات، ترتبط الأهداف بإمكانية الأفراد في اكتساب المهارات وفق الفرص التدريبية والتطويرية المتاحة لهم في المنظمة أو فرص التطوير الذاتي. -تنفيذ الخط ة:في هذه الخطوة يحدد العاملين كيفية إنجاز أهدافهم المهنية وتتطلب هذه الخطوة انتظام الأفراد في برنامج تدريبي وحلقات دراسية،إضافة إلى ممارسة وظائف ومسؤوليات ومهام متنوعة،إن الخطة المنفذة تساهم في تطوير الأفراد في المهن المختلفة وترتكز على العناصرالمتعلقة بحاجات التطوير في المواقع الحالية،وحاجات التطوير في المواقع المستقبلية،ونشاطات التطوير،وأه داف التطوير. 50 - سهيلة محمد عباس،مرجع سبق ذكره،ص. 209 51 -Noe,Raymond A, and Others, "Human Resource Management, Gaining A competitive Adventages",Richard D.Irwin Inc,1994. وعموما تتحمل المنظمة المسؤولية الكبرى في توفير الوسائل والمصادر المساعدة في التخطيط المهني وهذه الموارد تتعلق بالورشات المهنية مثل الحلقات الدراسية حول المتطلبات والمعلومات ذات الأهمية في نجاح التخطيط المهني، وأنظمة المعلومات التي تهيئ معلوما ت حول الوظائف الشاغرة وبرامج التدريب والتطوير المناسبة،وتتبع المسارات الوظيفية أي التخطيط للتتابع الوظيفي وتحديد المهارات المطلوبة للتقدم في الوظيفة وفي العمل أو عند تغيير المسارات المهنية عند الانتقال من الوظائف الفنية إلى الوظائف الإدارية. ثالثا:ترقية العاملين هل الترقية هي عبارة عن تحرك العامل من الدرجة الثانية إلى الدرجة الأولى المفضلة له في نفس العمل؟ أم هي تحرك العامل إلى درجة ذات ظروف عمل أفضل بالرغم من أن كل سياسات العمل مازالت باقية و مستمرة؟ وهل هذا يعتبر ترقية أم نقل؟ - مفهوم ترقية العاملي ن:الترقية ماهي إلا تحرك العاملين إلى أعمال أفضل و يقصد بالأفضل الأعمال أو الوظائف ذات مسؤوليات و مركز اجتماعي أكبر تحتاج إلى مهارات وخبرات أكثر من الوظيفة السابقة و يصاحبها زيادة في الأجور وملحقاتها. 52 و هناك من يرى أن شرط زيادة الأجر ليس شرطا يجب توفره حيث أن ال ترقية تشترط الإنتقال من عمل لآخر أكثر مسؤولية و مركز دون زيادة آنية في الآجر 53 إن المعنى الشامل للترقية هو في الحقيقة تغير الفرد من وظيفته أو عمله إلى وظيفة أو عمل آخر ذا مسؤوليات و إختصاصات و سلطات تختلف إلى حد كبير عما كان متوفرا في الوظيفة أو العمل الأصلي الذي كان يشغله. وعموما يمكن تعريف الترقية ببساطة أنه ا"عملية نقل الموظف من وظيفة إلى أخرى تتضمن زيادة في ،المادية منها أو الواجبات والمسؤوليات والصلاحيات ويصاحب ذلك زيادة في مزايا العمل التي يتلقاه ا المعنوية أو كلاهما معا" 54 و من زاوية أخرى فإن مفهوم الترق ية بالمعنى الذي أوضحناه قد يثير العديد من المشاكل و التساؤلات حول حقيقة المضمون مثال لذل ك: هل من الضروري أن ترتبط ترقية الموظف بالنقل أو التغير من وظيفة لأخرى؟ هل يجب أن يكون هناك زيادة مباشرة في الأجر من جراء الترقية؟ هل هناك ضرورة لتغيير الوظيفة ذاتها؟هل هناك مفهوم موحد للإدارة والعاملين بخصوص الترقية؟ . و إذا كان هذا سليما فما هو التفسير لظاهرة عدم الرغبة بعض العاملين في ترك وظائفهم و الإصرار على طلب زيادة في المرتب أو الأجر نتيجة لزيادةخبراتهم و مهارتهم المكتسبة مع طول الخدمة في الوظيفة مفضلا البقاء في عمله تحاشيا لفقدانه لزملائه في العمل و تخوفا من العمل الجديد. و هل لا يكون من المفيد للمؤسسة و الفرد ذاته أن تتم ترقيته بزيادة المرتب في نفس الوظيفة التي يمارسها في نفس المكان، دون نقله إلى مكان آخر لا يرغب في الإنتفال إليه؟ تعتبر الترقية عاملا مهما للعام ل أو الموظف، لأنها تعتبر من الحوافز التي لها دور مهم في إثارة الدافعية لدى العاملين ليحسنوا أداءهم ويزيدوا إنتاجهم،إذ لابد للعامل إن يعطى مبررا أو سببا لترقيته إلى عم أفضل بما يترتب على ذلك من مزايا،ورغم أن الغالب أن يرافق الترقية في الوظيفة زيادة في الأجور،إلا أن ذلك لوحده ليس معنى دقيق للترقية،آذ أن شغل الموظف لأعباء وظيفية اكبر ومسؤوليات ذات نوعية مختلفة هو شرط أساسي لاحتساب ذلك ترقية. 52 - مصطفى كامل مرجع سابق ص 357 53 - عاطف محمد عبيد "إدارة الأفراد"، دار النهضة العربية القاهرة 1964 ص 8 - المزايا المعنوية كثيرة ومتنوعة،وتشمل بأقل صورها تغيير اللقب الوظيفي للموظف أو العامل،ولا يقتصر ذلك على الوظائف الإشرافية ،كأن يتغير لقب الوظيفة من رئيس قسم إلى مدير،بل يمتد إلى وظائف أخرى كأن يتغير لقب سكرتيرة إلى مديرة مكتب. 54 - محمد قاسم القريوتي، مرجع سبق ذكره.ص. 185 - أسس وأنظمة الترقي ة:إن من أهم الموضوعات التي تأخذ عند وضع سياسة الترقية في المؤسسة هو التوفيق بين مبدأين هامين هما الأقدمية و الكفاءة. -1 نظام الترقية حسب الأقدمية:ويقصد بالأقدمية طول مدة الخدمة التي يقضيها الفرد، و تعتبر الأقدمية أيسر الطرق وأعرقها، حيث لن تتطلب غير احتساب سنين الخدمة، كما يفضلها العاملون لسهولتها وعدم خضوعها لإعتبارات أخرى مثل إقرار الترقية لتقديرات شخصية يشوبها التحيز، وتختلف المؤسسات في إحتساب الأقدمية عندما تكون غير متصلة أو حينما تتخللها إستقالة أو إنهاء للخدمة، و تتردد بعض الإدارات في قبول الأقدمية كأساس لوحده، مفسرين ذلك أنه قد تمضي سنوات عديدة على الفرد في عمله و هو لم يتقن العمل بقدر أولئك الذين تق ل خدماتهم عنه، و هي ظاهرة واضحة عند العناصر الكفئة والشابة. إضافة إلى أن الاحتكام بشكل مطلق للأقدمية معناه تقليل الحوافز أمام العاملين للتنافس في العمل وتطويره ذلك لأنهم يعرفون أن المهم هو الأقدمية وليس الكفاءة مما يؤدي في النهاية إلى وصول أشخاص غير مؤهلين لوظائف القيادة وهو أمر له اثر سلبي. إلا أن الكثير من الإدارات و العاملين التقوا على المبدأ القائل بأرجحية الكفاءة على أن تعتبر الأقدمية عند تساوي الكفاءات. -2 نظام الجدارة والاستحقاق(الكفاءة):وهي الأساس الثاني الذي يعزز أحقية الترقية، إذ قد عمدت الكثير من الإدارات على إتخاذها أساسا لحصول العاملين على فرص التقدم مادامت هي مصدر الإنتاج وزيادته، وقد يكون ذلك واضحا لو أعتبر قياس الكفاءة لأسس موضوعية عادلة و مدروسة تشجع العاملين على زيادة مداركهم و كفاءتهم. فالموظف النشيط الذي يتميز بالديناميكية والمبادرة، والق يام بالعمل على أفضل وجه،والملتزم بالتعليمات والمنضبط في سلوكه،والذي سجله صواب قراراته يكون هو الأجدر بالترقية بغض النظر عن كون غيره اسبق منه للعمل في المؤسسة،فالمهم هو الكفاءة. ويمكن للكفاءة أن تتخذ مظاهر أخرى تتمثل بالقدرة على التحصيل في الامتحانات التي ت عقد خصيصا لغايات الترقية سواء الكتابية منها أو الشفوية،أو إنجازات الموظف من حيث تأهيله لنفسه باستمرار خاصة في مجال العمل،كحضوره دورات تدريبية،أو متابعته للدراسة والحصول على نتائج جيدة،وكلما كانت هذه الإنجازات متصلة بطبيعة عمله كلما كانت معايير موضوعية أكثر ،حتى ولو كان التأهيل والتطوير لا يتصل مباشرة بالعمل فانه لا يمكن إغفال أهمية ذلك لأنه لا يمكن إلا أن ينعكس على حسن الأداء ولو بصورة غير مباشرة. -3 نظام يجمع بين الأقدمية والكفاء ة: يمكن أن تعتبر الأقدمية أساس للترقية في المراكز الدنيا و خاصة الروتينية منها ك عامل حاسم أكثر من الكفاءة، وأن يعتد بالكفاءة أكثر من الأقدمية في الترقية للمراكز العليا، كما أن السياسة المعقولة في الترقية هي تلك السياسة التي تجمع و توازن بين كلا العاملين، الأقدمية و الكفاءة حيث تكسب ثقة الأفراد وإيمانهم بعدالة الترقية و تدل على أن عامل الكفاءة لن يساء استعماله كما يحدث في الكثير من الأحوال بل توضع مقاييس محكمة لقياسها و اللجوء إليها في إقرار الترقية. 55 -أهداف عملية الترقي ة: أن كل سياسات تسيير الموارد البشرية تتمحور حول الوسائل العلمية التي تتمكن من خلالها الإدارة إختيار أفضل العناصر للقي ام بالعمل، و خلق جميع الظروف الممكنة لها لبذل قصارى جهدها لتقليل تكاليف العمل و تحسين نوعيت ه. وبما أن عملية الترقية جزء من هذه السياسات، تسعى بدورها إلى تحقيق مجموعة من الأهداف . 55 - محمد قاسم القريوتي"النظرية البيروقراطية ومدى استمرار فعاليتها في الدول المتقدمة والدول النامية في الإدارة المعاصرة بين النظرية والتطبيق"،عمان، 1985 ،ص 71 يمكن إجمالا التطرق إليها فيما يلي 56 -1 توفير الظروف التي من شأنها حفز العا ملين لمزيد من العمل وذلك لعلمهم بأن هناك علاقة بين معدل أو مستوى الأداء و الأجر أو الحافز الذي يتلقونه. -2 الاحتفاظ بالموظفينالمتميزين و عدم إعطائهم مبررا لترك العمل إلى جهات أخرى منافسة بفعل شروط عمل أفضل تقدمها لهم تلك الجهات. -3 تساعد عملية الترقية الم ؤسسة على اجتذاب القوى العاملة من خارجها للعمل فيها مما يضمن لها الاستمرارية و يجنبها أزمات بفقدان أحد العاملين فيها. عموما تعتبر عملية الترقية جزء من إدارة الأفراد، والتي هي بدورها جزء رئيسي من العملية الإدارية، تسعى لتحقيق غايات محددة من الأهداف بكفاية وف عالية والمفهوم الرئيس هنا للكفاية ذلك أن كل سياسات الأفراد تتمحور حول الوسائل العلمية (Efficiency & Effectivenss) والفعالية التي يمكن من خلالها اختيار أفضل العناصر للقيام بالعمل، ومن خلق جميع الظروف الممكنة لها لبذل قصارى جهدها لتقليل نفقة أو تكاليف العمل و تحسين نوعيته، ومن هنا يمكن النظر في موضوع الترقية ضمن هذا الإطار. الموضوع الأصلي : مذكرة تسيير الموارد البشرية // المصدر : منتديات ورقلة لكل الجزائريين والعرب // الكاتب: محمود
| ||||||||||||||||||||||||||||||||
| | |||||||||||||||||||||||||||||||||
| الجمعة 5 أبريل - 13:06 | المشاركة رقم: # | ||||||||||||||||||||||||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| موضوع: رد: مذكرة تسيير الموارد البشرية مذكرة تسيير الموارد البشرية -برامج الترقي ة:لا بد لأي مؤسسة ناجحة من أن تضع برنامجا معينا للترقية ولا ترك الموضوع دون تحديد علمي مسبق يسمى بالأسلوب العلمي لتسيير برامج الترقية الذي يمكن أن يحتوي على ما يلي: 57 -1 توضيح ال سياسات التي تتبناها المؤسسة حول مصادر تعبئة الوظائف سوءا كانت من داخل المؤسسة أو من خارجها و من المسائل التي يجب توضيحها في هذا الصدد هو: هل تعني الترقية زيادة في الراتب وتحديد نسب هذه الزيادة أم أنها تقتصر على تغيير في طبيعة العمل فقط؟ -2 توضيح القنوات ال تي تمر بها عملية الترقية سواء الترقيات المنتظمة أو تلك التي يتم فيها تجاوز الخطوات التقليدية. -3 توضيح عملية إختيار مستحقي الترقية، فإذا كانت السياسة المعتمدة هي إتاحة المجال للعاملين في المؤسسة للتقدم أو التنافس على الوظائف المفتوحة، إذن فمن اللازم وضع مع لومات وافية حول الوظيفة وواجباتها و مسؤولياتها والمؤهلات اللازمة لشغلها والراتب المتخصص لها،و إعلام كافة العاملين بذلك بوضع هذه الإعلانات على لوحة الإعلانات حتى تكون فرص الرقي متساوية بالنسبة لجميع العاملين. -4 اعتماد سياسة تدريب و تطوير للعاملين بحيث يهيئ وا أنفسهم باستمرار لشغل مسؤوليات أكبر من خلال التأهيل و التدريب الذي يلقى الدعم من المؤسسة. -5 تسهيل عملية الاتصالات الداخلية بين العاملين و الإدارة، والمؤسسة ككل و البيئة الخارجية حتى تكون مصادر إجتذاب المؤهلين متاحة أمام المؤسسة بشكل دائم. -6 الاحتفاظ بس جلات مركزية في إدارة الموارد البشرية حول العمال تبين خبراتهم ومؤهلاتهم وقدراتهم و تقارير التقييم المتعلقة بهم، ومن المفيد هنا تشكيل لجنة دائمة من مدير إدارة الموارد البشرية و مدراء الأقسام المختلفة تتولى مراجعة المرشحين لشغل وظائف عليا و مناقشة الأولويات ف ي هذا المجال. -مناهج الترقية:تعتمد سياسات الترقية على ثلاثة مناهج هي: المنهج الأو ل: ترقية الموظفين العاملين داخل المؤسسة و هذه وسيلة مهمة كما أسلفنا لحفز الموظفين على مزيد من العمل، و يشجعهم على الولاء للمنظمة، مثل هذه السياسة تعطي العاملون الفرصة للوصول إ لى وظائف أعلى بحيث لا تبحث المؤسسة عن أشخاص من خارجها إلا بعد التأكد أنه ليس هناك من يشغل الوظائف الشاغر ة.ويعاب على هذا الأسلوب أنه قد لا يتيح مجالا للأفكار الجديدة، ذلك 56 - عادل حسن،"العلاقات الصناعية وإدارة الأعمال"، الإسكندرية، المنشأة العامة 1963 ص 150 57 -Dale s.Beach,Personnel :"The Management of People at Work",Op.cit.p.298 أن قيم وخبرة الشخص الداخلي لا تنبئ بأفكار جديدة على العكس من الشخص الخارجي الذي يمكن الإفتراض بأنه قد يكون لديه فكرة جديدة، ثم إن اقتصار فرص الترقية على الداخل يقلل من حجم العينة للمتنافسين على الوظيفة مما يعني بالتالي فرصة أقل أمام المؤسسة للحصول على أكفأ الأشخاص، أما المأخذ الثالث فهو أنه قد يزيد من حدة التنافس بين العاملين مما يترك أثار سلبية على روح التعاون. المنهج الثان ي: فتح المجال للترقي أمام العاملين داخل المؤسسة أو من خارجها، و في هذه الحالة فإن كثيرا من مآخذ الأسلوب الأول -إن لم يكن كله ا- يمكن تجنبها إذ أن حق العاملين في المؤسسة في التنافس على الوظائف المعلنة موجود و لكنهم لا يتمتع ون بأفضلية بأن يحتكروا مثل هذه الفرصة مما يجعل المؤسسة في وضع أفضل لأن تختار العدد المطلوب من حجم عينة أكبر. و في كلتا الحالتين فإن أسس تقييم المتقدمين و صلاحيتهم لشغل الوظيفة يجب أن يتم على أسس موضوعية، و عادة ما يتم اللجوء للامتحانات أو الاعتماد على ما يسمى بمراكز التقييم و هو نمط يعتمد على امتحانات نظرية و ملاحظة أو إختبار عملي للمتقدين للعمل بما في ذلك تمارين و لعب الأدوار و ما إلى ذلك من وسائل تقارب في طبيعتها ما يتوقع عمله في الوظيفة الشاغرة. المنهج الثال ث:اعتماد الترقية على التدريب فيجب على الإدارة أن تقوم بالربط بين سياسة التدريب و سياسة الترقية للمؤسسة ذاتها حتى يصبح التدريب الوسيلة الفعالة في إعداد العاملين و الموظفين لشغل الوظائف الأعلى و التي قد تصبح شاغرة يضاف إلى ذلك أن الملامح السياسية التي سوف تشمل عليها سياسة الترقية سوف تحدد إلى درجة كبيرة الإحتياجات و الخطة التدريبية المطلوبة للفترة المستقبلية و بالتالي يمكن أن يترجم ذلك مقدما إلى أشكال و أنواع مختلفة من برامج التدريب التي تهدف إلى توفير حاجة التنظيم من الدرجات المختلفة من برامج التدريب التي تهدف إلى توفير حاجة التنظيم من الدرجات المختلفة من المهارة والخبرةوالتخصصات المطلوبة لشغل الوظائف من داخل المؤسسة ذاتها. يجب أن يكون تعاون بين إدارة الموارد البشرية و بين المديرين التنفيذيين (خط السلط ة) في الإعداد و التنفيذ الخاص بسياسة الترقية داخل المؤسسة، إن مسؤولية القيام بالترقية ليست مسؤولية إدار ة الموارد البشرية و إنما هي مسؤولية مشتركة بين الأجهزة الاستشارية و التنفيذية داخل التنظيم المعين. يجب أن يكون واضحا في ذهن الإدارة العليا أن الترقية ليست مطلب كل العاملين إذا تطلب الأمر نقلهم من الأماكن التي يعملون بها حاليا إلى أماكن أخرى جديدة، أو إذا ك انوا يشعرون حقيقة أنهم غير مؤهلين لتحمل مسؤوليات و مهام أكبر عند الترقية. و كقاعدة عامة فإن الترقية يجب أن لا تعطى لشخص سلبي أو متردد حيث أن هذا أكثر شيء على الموظف الذي تتم ترقيته و على بقية الموظفين الذين لم يرقوا و كذلك على المرؤوسين الذين سيكونون تحت رئاسته نتيجة لهذه الترقية. وباختصار فإن سياسة الترقية يجب أن تهدف أساسا إلى تحقيق زيادة رضا العاملين والموظفين داخل المؤسسة و بالتالي يجب على الإدارة مراعاة ذلك في وضع المعايير والأسس المختلفة اللازمة لهذه السياسة. رابعا :نقل العاملين بالمقارنة مع الترقية، فان النقل يعني نقل الموظف أو العامل من وظيفته الحالية إلى وظيفة أخرى في نفس المستوى وبأجر مساو لها، بينما الترقية تعني نقل الموظف إلى وظيفة ذات مستوى أعلى واجر أعلى في اغلب الأحيان. -مفهوم النق ل:النقل هو انتقال الفرد من عمله إلى عمل آخر مساوي له في المسؤو ليات و المركز و الأجر حيث يعبر عنه بالانتقال من وظيفة لأخرى لا بقصد الترقية بل لمعالجة بعض ضرورات العمل بالرغم من أنه قد تكون هناك متغيرات من ظروف العمل أو حتى في الطبيعة المتخصصة للعمل ذاته. و أحيانا و في الحياة العملية قد يكون هناك نقل إلى وظيفة أقل مسؤو لية وأقل أجرا ولكن من الأفضل أن نطلق عليها(تخفيض في العمل) بمعنى أنها ليست نقل لأنها ليست على نفس المستوى من المسؤولية أو الأجر وكذلك فهي ليست ترقية لأنها لا تؤدي إلى زيادة في الأجر و لا زيادة في المسؤولية. و النقل وسيلة بيد الإدارة لوضع العاملين في مراكز مناسبة لقدراتهم و إمكانياتهم وليبذلوا، أحسن جهودهم لصالحهم و لصالح المؤسسة، لأن وضع الفرد في عمل لا يرضاه سيعكس أثره على عمله وإنتاجيته و تصرفاته و سيحاول ترك عمله ما إن توفرت له فرص مناسبة و لذلك فإن المؤسسات مطالبة بوضع سياسة حكيمة للنقل و يقع عبئ وضع هذه السياسة على عاتق إدارة الموارد البشرية. -مبادئي النق ل:إن الإنتقال هو الأخر لابد له من أسس و مبادئ تحكمه مثله مثل الترقية ومبادئه الأساسية هي: -1 لابدأن ندرس ظروف و طبيعة أعمال المؤسسة و مدى التشابه و الإختلاف بينها ومدى ما تسمح به من أنواع النقل، إذ لا يمكن أن يتم النقل اعتباطا دون معرفة طبيعة الأعمال و التباعد و التقارب بينها. -2 لا بد من وجود نظام حكيم للرقابة على الأفراد لمعرفة قدراتهم و مدى ملائمة تلك القدرات و متطلبات العمل، ومن ثم إمكانية الحكم على صلاحيتهم للعمل و أحقية وضرورة نقلهم من أعمالهم الحاضرة فكثيرا ما يعين الأفراد في موقع غير ملائمة لهم فيكشف لنا نظلم الرقابة عدم صلاحيتهم لها و من ثم حتمية إنتقالهم. -3 لا بد من تحديد أسس المفاضلة في النقل، أهي الأقدمية أم الكفاءة وذلك حينما يريد أكثر من فرد الإنتقال من عمل لآخر أو من جهة لأخرى. -4 لا بد أن ننظر إلى آثار الإنتقال سواء على الفرد أو على زملائه كذلك أثر الإنتقال على العمل ذاته كما هو الحال في عمل المناوبة. -5 لا بد أن يسبق إيجاد سياسة الإنتقال تحليل الأعمال و المجالات التي يجرى ضمنها الإنتقال سواء بين الأقسام أو ضمن القسم الواحد أو ضمن حدود المؤسسة. -6 لا بد من وجود نظام يحدد المسالك لقبول طلبات الإنتقال يبين فيه مراجع الإنتقال والمراجع التي تستأنف عندها مجالات رفض الإنتقال. - أنواع النقل:للنقل أنواع متعددة تختلف وفق الغاية التي من أجلها يتم النقل وهذه الأنواع هي : -1 النقل الإنتاج ي:و يهدف هذ ا النقل إلى إنتقال الفائض من الأيدي العاملة من قسم إلى قسم آخر هو بحاجة إليه، وذلك بدلا من اللجوء إلى تعيين أفراد جدد في القسم الذي فيه عجز من العاملين، كما يكون هذا النوع من النقل لتفادي إقصاء و إنهاء خدمات العاملين الفائضين، ويشكل هذا النوع من النقل بعض الإحراج للإدارات إذ قد تشكو بعضها من إنتقال العاملين لأعمال لا تمت بصلة لأعمالهم الأصلية إلا أن ذلك قد يعالج بوجود تحليل للأعمال و معرفة دقيقة بالتقارب و التشابه بين الأعمال و قد يعالج ذلك بالتدريب ليلم المنقول بالعمل الذي سينقل إليه. -2 النقل العلاجي أو ال شخصي:و هذا النقل يتعلق بالعاملين أنفسهم، حيث يقوم أساسا على نقل الفرد الذي لم يكن باستطاعته الاستمرار في أداء عمله الحالي بالصورة المرضية نتيجة لخطأ في تعيينه منذ البداية أو عدم صلاحيته لأداء العمل، و الأسباب شخصية كتأزم العلاقة بينه و بين رؤسائه أو زملاء العمل. -3 النقل التناوب ي:و المناوبة معناها امتداد العمل لأمد يفوق العمل الاعتيادي فيقسم العمل إلى مناوبات و النقل التنا وبي معناه الإنتقال من نوبة أو وجبة لأخرى، إذ تستدعي ظروف العمل أو الأفراد هذا النوع من الإنتقال، و طلب الأفراد النقل تارة لأخرى يعود لأسب اب عدة أهمها يتعلق بتنظيم الحياة الإجتماعيةمما يتطلب من الإدارة أن تعير هذه الناحية الإنسانية اهتمامها. -4 النقل التدريبي:و هو انتقال الفرد من عمل لآخر قصد زيادة مداركه، و لربما يستدعي ذلك نقله بين الأقسام المختلفة و بصورة دورية، و يستخدم هذا النوع من الإنتقال عادة لتدريب الإداريين. -5 النقل الدائم و المؤق ت:فقد ينقل الفرد إلى وظيفة أخرى لفترة قصيرة من الزمن للتغلب على حالة طارئة في المؤسسة و النقل المؤقت هذا هو ذلك النقل الذي يتوقع كل من الإدارة و الفرد العودة منه للعمل السابق و في القريب، و قد يكون بقاء الف رد في هذا النقل المؤقت لا يتجاوز أسبوعا واحد وقد ينقل المرء إلى وظيفة أخرى دائما، و النقل الدائم هو ذلك النقل الذي لا عودة بعده إلى العمل . السابق 58 -أسباب النق ل:تعود أسباب النق ل، إما إلى أسباب تتعلق بالموظف أو العامل،حيث يطلب النقل لإعتبارات القرب من السكن ،أو لعدم وجود علاقة طيبة بين المعني بالنقل وبين الإدارة،أو للبحث عن فرص جديدة للتقدم الوظيفي،أما السبب الثاني فقد يكون رغبة الإدارة أو الشركة لإعتباراتها الخاصة كتغيير حجم العمل،أو إغلاق مصنع ما،أو توسع وإنشاء أقسام أخرى أو أي سبب آخر تقتضيه عملية إعادة ال تنظيم،أما السبب الثالث فقد يكون لغايات تدريب العمال وتعريفهم بمجالات العمل المختلفة في نطاق عمل المؤسسة التي يعملون فيها،أما السبب الرابع فقد يكون للحلول محل موظف ترك العمل لأي سبب، ويمكن للنقل أن يكون مؤقتا ولفترات قد تقصر لغاية أسبوع أو شهر أو تصل لسنة أ و أكثر،وعادة ما تتحمل جهات العمل تكاليف انتقال العامل من محل لآخر ويصل الأمر إلى تأمين سكن مناسب له وخاصة للإداريين في المستويات العليا. خامسا :برنامج التطوير المهني عادة ما يتضمن برنامج التطوير المهني مجموعة من المكونات نعرض إليها فيما يلي: -التطبيع الاجتماعي:يقصد بعملية التطبيع الاجتماعي، العملية التي يتم بموجبها تكييف وتعديل الجوانب السلوكية السلبية لدى الأفراد العاملين وبصورة خاصة تلك السلوكيات التي تتم عن انعزال وعدم التعاون مع الآخرين لتحويلهم إلى أعضاء فاعلين في المنظمة،وتتضمن هذه العملية مساعدة الأف راد في تشكيل تصورات ايجابية حول العمل والمنظمة قبل دخول الفرد إلى المنظمة،ثم تعريف الأفراد بالواقع الفعلي والسياسات التي تسير بموجبها والاهتمام والتركيز على تنمية مهارات العلاقات الإنسانية والاجتماعية،لجعل الفرد يشعر بالاستقرار في المنظمة. -المسارات المهني ة:المسار المهني هو التتابع في المواقع الوظيفية المنتظمة والمتشابهة في الوصف الوظيفي والمهارات والتي يتحرك خلالها أفراد المنظمة،u1573 إن المسار المهني الذي توفرها معظم المنظمات،هو التقدم إلى المواقع الإدارية،إذ أن المواقع تزيد من مركز الفرد وأجوره وبذلك يشعر الفرد بقيمته بدرجة كبيرة،ونظر ا إلى أن هذه المواقع الإدارية محدودة فلقد سعت الكثير من المنظمات إلى تطوير أنظمة للمسارات المهنية الثنائية،حيث تمنح للعامل فرصة البقاء في وظيفته أو الانتقال إلى المهنة الإدارية الجديدة،أي اعتماد التحرك بمسار فني علمي ومسار إداري. -الانكماش المهن ي(الهضبة المهني ة):يعد الفرد العامل منكمشا في وظيفته إن لم تناط به مسؤوليات واسعة وقد لا ينتقل إلى مواقع وظيفية أعلى، فالانكماش بصورة عامة يشير إلى بعض الجوانب السلبية المتمثلة بركود الفرد في وظيفته وعدم تغيير مهامه ومسؤولياته،إضافة إلى عدم ال توسع في المهارات . لدى الافراد 59 ومن الملاحظ أن بعض العاملين قد لا يرغبون في تحمل مسؤوليات كثيرة في وظيفتهم،وفي مثل هذه الحالات لا تعد ظاهرة الانكماش من بين الظواهر السلبية إذ أنها تصبح ظاهرة سلبية عندما يشعر الافراد بان وظيفتهم لا توفر لهم المحتوى الجوهري ل لنمو والتطور الذاتي،إن هذه المشاعر تؤدي إلى نمو الاتجاهات السلبية وتؤدي إلى زيادة معدلات الدوران وانخفاض معدلات الأداء. 58 - أمين أحمد عوض العالم، "إدارة العمال و الموظفين"، القاهرة،دار النهضة العربية في الإسكندرية 1963 ص 150 59 -Feldman.D-C and Weitz, B.A " Career Plateaus Reconsider" ed,Journal of Management,14,1988 ;P.69-80. من كل ذلك يمكننا القول أن ظاهرة الانكماش المهني من بين الظواهر التي تسعى المنظمة إلى تجنبها رغم وجود بعض الافراد العاملين من ذوي الأداء المنخفض أو الذين يمكن وصفهم بأنهم من ذوي الحاجات الدنيا والذين لا يرغبون بتحمل المسؤوليات الكبرى. ولتجنب هذه الظاهرة لابد من تحديد أسبابها والتي تتركز فيما يلي: -النقص في التدريب.-انخفاض الحاجة إلى الإنجاز.-عدم وضوح الأهداف. -عدم توفر فرص للتطوير أمام العاملين بسبب نمو المنظمة.-عدم توفر أنظمة للأجور عادلة. - تقادم المهارا ت:التقادم هو انخفاض في كفاءة العاملين بسبب النقص في معرفتهم بالإجراءات والتقنيات الجديد ة.حيث تؤثر التغيرات التكنولوجية على جميع الأعمال والنشاطات في المنظمة،ولذلك يواجه العاملون مخاطر التق ادم،مما يؤدي إلى معاناة تنعكس على كل من الأفراد والمنظمة،إذ لا تتمكن المنظمة من توفير المنتجات والخدمات المناسبة للزبائن وقد تفقد موقعها التنافسي في السوق. لذلك يجب اتخاذ الإجراءات الاحترازية لتجنب التقادم الوظيفي من خلال تطبيقات مفهوم الذي يعني ضرورة الاستمرارية في تعلم العاملين في (Learning organization) منظمة التعلم المنظمة بغض النظر عن الموقع الوظيفي؛ ويتم ذلك من خلال نشر المعلومات المتعلقة بالمهنة وتطورها،وإجراء التغيرات الدورية في الوظائف التي يؤديها الافراد وترقية الافراد من المواقع الوظيفية الأدنى إ لى المواقع الوظيفية الأعلى،والتعلم والتدريب المستمرين من خلال البرامج التدريبية والتعليمية المختلفة. -فقدان الوظيف ة:تضطر المنظمة إلى تخفيض قوة العمل أو إعادة هياكلها التنظيمية وإلغاء بعض الوحدات أو إجراء تغييرات جوهرية من خلال اندماجها في منظمات أخرى،مما ي ؤدي إلى الاستغناء عن بعض العاملين من خلال إما: -1 التسريح المؤقت عن العم ل:تتعرض المؤسسات أحيانا إلى ظروف إقتصادية سيئة كالخسارة لنقص الطلب على منتجتها فيتحتم عليها التسريح المؤقت لبعض العاملين فيها مع الأمل بإعادتهم للعمل بعد تحسن الظروف، و قد يكون البديل أ حيانا تقليل ساعات العمل لجميع العاملين،إلى مستوى معين يصيب ذلك جميع العاملين ،أما إذا استلزم الأمر تسريح لبعض العمال فان معيار الأقدمية في العمل يلعب دورا رئيسيا بحيث يكون العمال القدامى آخر من يتم تسريحهم لإعتبارات عدة وقد يستدعى مثل هذه الإجراءات أن يقبل العمال غير المسرحين بأجور أقل أو بأعمال مختلفة، كحل أقل سوء، ريثما يعود العمال إلى الوضع السابق. -2 تنزيل الدرج ة:كما يبدو من التسمية فإن من شأن هذا الإجراء تنزيل رتبة أو رواتب شاغل وظيفة ما، والسبب الرئيسي هو تدني كفاءة العامل ومستوى أدائه و لا يجب أن تلجأ المؤسسة إلى هذا القرار كأول قرار بل يجب أن يكون القرار الأخير من سلسة القرارات لم تفلح في تغيير أو تحسين سلوك العامل و أدائه و هذا الإجراء هو حافز سلبي إذا صحت التسمية ويقصد منه أن يجعل العامل أو . الموظف يدرك الآثار السلبية التي تترتب على سوء سلوكه و أدائه 60 -3 الفصل من العم ل:كما يقال فإن أخر الأدوية هو الكي، فإجراء الفصل من العمل هو التسريح النهائي للعامل من العمل، لعدم كفاءته أو لسوء سلوكه في العمل و يمكن للمؤسسات عادة إتخاذ مثل هذا القرار الهام بالنسبة للعامل خلال فترة تجريبية تحددها قوانين العمل أو أنظم ة الخدمة المدنية، إذ أن هناك فترة معينة يصبح من الصعب بعدها على الجهة الموظفة الاستغناء عن خدمات العامل دون . وجود مبررات قوية و يمكن الطعن بقراراتها قضائيا 61 و تتبع بعض المؤسسات أسلوبا مهذبا في فصل بعض الموظفين، إذ تطلب إليهم تقديم استقالتهم بدل إتخاذ قرار بفصلهم و هو منهج إنساني يحترم كرامة الإنسان و يهدف إلى تقليل الآثار الضارة على 60 - محمد فؤاد مهنا،"سياسة الوظائف العامة و تطبيقاا"، إدارة المعارف القاهر، 1967 ص 529 61 . - محمد قاسم القز ويني- "إدارة الأفراد"، عمان، الأردن 1990 ص 194 العامل و عدم إغلاق أبواب العمل أمامه لدى الجهات الأخرى، إذا كان قد تم الاستغناء عن خدماته بصدور قرار بفصله. ولغرض التقليل من المشاكل الناجمة عن الاستغناء عن العاملين فان برنامج التطوير المهني يتضمن بعض الخدمات مثل؛توضيح أسباب الاستغناء للعاملين والاستعانة بالاستشارات النفسية وتقديم المساعدات المالية للعاملين والمساعدة في توفير المعلومات حول المواقع الوظيفية الشاغرة في المنظمات الأخرى. -التقاعد:أصبح موضوع التقاعد من الموضوعات المه مة في إدارة الموارد البشرية نظرا لزيادة عدد المتقاعدين سنويا وبسبب اعتماد المنظمات المعاصرة على سياسات التقاعد المرنة التي تتيح الفرصة للعاملين للتقاعد بغض النظر عن السن القانونية،وذلك بهدف التخلص من أعباء وتكاليف قوة العمل. يتطلب التقاعد تهيئة العاملين م ن خلال برامج تسمى برامج التطبيع لما قبل التقاعد وهي جزء : من برنامج التطوير المهني، ان برنامج التطبيع الذي يسبق التقاعد يمكن أن يتضمن الجوانب التالية 62 -1 تحليل ودراسة التأثيرات السلوكية للتقاعد ومحاولة تطوير الميول الشخصية. -2 توفير خدمات النقل والسكن والسفر والعناية الصحية للمساهمة في تكاليف الحياة المعاشية للمتقاعد. -3 التخطيط المالي وتقديم خدمات التأمين الصحي. -4 تقديم المعلومات الخاصة بالراتب التقاعدي أو المكافأة التقاعدية والضمان الاجتماعي. سادسا:تسيير المسارات في الوظيفة العامة الجزائرية أصبحت الوظيفة العا مة جزءا من حياة المواطن من ميلاده إلى وفاته، يدخل الحياة بشهادة ميلاد، و يخرج منها بشهادة وفاة ، و كلاهما يقوم بتحريرهما موظف عام بصفة رسمية، حتى تترتب عليها الآثار القانوني ة.و قد نصت أغلب الدول في دساتيرها على أن الوظائف العامة حقا للموظفين ، يطبق على قدم المساواة، و ذلك بموجب الإعلان العالمي لحقوق الإنسان في 1791 الذي نص على حق التوظيف و المساواة في تولي الوظائف العامة قدراتهم دون تمييز بينهم لغير كفاءتهم. و الجزائر كغيرها من بقية الدول، حيث دستورها الصادر في 96 في المادة 51 منه على هذا المبدأ بقوله ا: " يتساوى جميع الموظفين في تقلد المهام و الوظائف في الدول دون أية شروط، غير الشروط التي يحددها القانون". و الجزائر في كل مرة تقوم بإصلاح أجهزتها الإدارية، محاولة تحقيق أفضل النتائج في رفع الكفاءة الإنتاجية في هذه الأجهزة. تطبيق نظام الوظيفة العامة في الجزائر: 63 مفهوم الوظيفة العام ة: إن معنى الوظيفة العام ة يظهر في معنيين هم ا: معنى وصفي و آخر تحليلي. فالمعنى الوصفي يعرف الوظيفة العامة بكل الأشخاص القائمين بالعمل في خدمة المرفق العام.و المعنى التحليلي يعرفها بمجموعة من المهام و الاختصاصات يقوم بها شخص تتوفر شروط معينة بهدف المصلحة العام ة. و يمكن القول أن الوظيفة العمومية هي النظام العام الذي يطبق على العاملين في مؤسسات الدولة بمختلف أنواعها من أبسط موظف إلى أعلى موظف سام، و يخضعون جميعا إلى نفس التشريع. 62 -Beehr,T.A. « The Process of Retirement »,Personnel Psychology, 39 ;1986,P.31- نقلا عن-سهيلة محمد عباس ،مرجع 55 - سبق ذكره، ص. 220 63 - Source [ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذا الرابط] : [ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذا الرابط] Source [ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذا الرابط] : [ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذا الرابط] الموضوع الأصلي : مذكرة تسيير الموارد البشرية // المصدر : منتديات ورقلة لكل الجزائريين والعرب // الكاتب: محمود
| ||||||||||||||||||||||||||||||||
| | |||||||||||||||||||||||||||||||||
| الثلاثاء 5 يناير - 19:37 | المشاركة رقم: # | ||||||||||||||||||||||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| موضوع: رد: مذكرة تسيير الموارد البشرية مذكرة تسيير الموارد البشرية بارك الله فيك  الموضوع الأصلي : مذكرة تسيير الموارد البشرية // المصدر : منتديات ورقلة لكل الجزائريين والعرب // الكاتب: محمدساد
| ||||||||||||||||||||||||||||||
| | |||||||||||||||||||||||||||||||
| الكلمات الدليلية (Tags) |
| مذكرة تسيير الموارد البشرية, مذكرة تسيير الموارد البشرية, مذكرة تسيير الموارد البشرية, |
| الإشارات المرجعية |
| التعليق على الموضوع بواسطة الفيس بوك |
| الــرد الســـريـع | |
|---|---|
 | |
آلردودآلسريعة : | |
« الموضوع السابق | الموضوع التالي »
|
اختر منتداك من هنا
| |
|
|
آخر المواضيع | ||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| ||||||||
| المواضيع الأكثر نشاطاً |
| المواضيع الأكثر شعبية |
| مواضيع مماثلة |
| بحـث |
 |  |
 |  |  |
|
| حقوق الطبع والنشر © 2012 - 2020 ® https://ouargla30.ahlamontada.com/m |
| المشاركات المنشورة بالمنتدى لاتعبر بالضرورة عن رأي إدارة المنتدى ولا تمثل إلا رأي أصحابها فقط |