أن تتماشى إستراتيجية الموارد البشرية مع الاتجاه المعاصر في إدارة المنظمات الذي يسعى إلى تطبيق نهج إداري شامل، يركز على وجودة الأداء والإنتاج الشاملين لتحقيق الرضا لدى، الزبون الذي هو يسد السوق الآن و اعتبار رضاه هو أساس نجاح و بقاء المنظمة، فهذا الرضا يعني حصة سوقية اكبر و قدرة على المنافسة و قد سمي هذا النهج بإدارة الجودة الشاملة TOTAL QUALITY MANAGMENT (TQM) ، و بالطبع يقع على إدارة الموارد البشرية وإستراتيجيتها دورا و مسؤوليته في تطبيق هدا النهج ذلك لأن المسؤول الأول عن تحقيق الجودة الشاملة التي تخلق الرضا لدى، الزبائن هو العنصر البشري و إدارته، لذلك و تماشيا مع اتجاهات إدارة الجودة الشاملة، أصبح مطلوب من إدارة الموارد البشرية تطبيق مفهوم إستراتيجية الزبون الداخلي (INTERNAL.CUSTOMERS) الذي يعتبر العنصر البشري في العمل و رضاه هو أساس تحقيق الجودة الشاملة التي تولد الرضا لدى الزبون الخارجيEXTERNAL CUSTOMER و لا يكفي التخطيط لتطبيق هذا المفهوم بل المطلوب التعاون مع إدارة المنظمة و مديرها على تفعيله و ممارسته على أسس علمية صحيحة، فإدارة الجودة الشاملة أفعال و ليست أقوال
- العلاقة مع النقابة جزء من إستراتيجية إدارة، و الموارد البشرية، يجب النظر إليها على أنها جهة داعمة لجهودها، و ليست عدوا بالمفهوم التقليدي لذلك يجب التعاون معها لخدمة الطرفين المنظمة و العاملين فيها، و حل جميع المشاكل بينهما و بين المنظمة بروح التآخي.
خاتمة الفصل الأول :
من خلال دراسة هذا الفصل نستنتج أن تسيير الموارد البشرية تهدف إلى تحديد إيجابيات المنظمة من يد عاملة، و العمل على تأهيلها و تطويرها تطويرا فعالا يعود بالفائدة على المنظمة و أفرادها، و كذلك دعمهم و تحفيزهم لتحقيق الأداء المتميز و المتوافق مع الغدارة الساعية إلى تحقيق النتائج المقصودة، فالعنصر البشري ما يملكه من مهارات و قدرات و ما يتمتع به من دوافع للعمل هو العنصر السياسي في زيادة المر دودية و تحقيق الكفاءة و الفعالية. و هذا ما يتم التطرق إليه في الفصل الثاني.
الفصل الثاني :
مقدمة الفصل الثاني:
حقا نحن نعيش في عصر ثورة المعلومات وانفجار المعرفة.عصر القول إلى مجتمعات المعلومات التي تزداد اندماجا بفضل شبكات اتصالات البيانات ،و المنظومات الشبكية للكمبيوتر و البث المباشر أو الانتقائي عبر الأقمار الصناعية ،إلى غير ذلك من التحولات الجوهرية التي جعلت العالم أشبه بقرية كونية صغيرة.
و قد رافقت كل هذه التحولات التي ألغت حواجز الزمان و المكان تغيرات نوعية و جذرية في بيئة الأعمال والمنافسة ،و في السوق الكونية ،فضلا عن التعقيد المتزايد في المتغيرات التكنولوجية والاقتصادية و الاجتماعية والثقافية و الدولية التي فرضت تحديات مختلفة و مستمرة على كل منظمات الأعمال مهما اختلفت أحجامها ،ومواردها ،بغض النظر عن الموقع الريادي أو الحصة السوقية .
في ظل هذا الوضع تزداد أهمية الدور الإستراتيجي لنظم المعلومات الإدارية و ضرورتها انطلاقا من حيوية وأهمية المعلومات كمورد ثمين من موارد كل منظمة ،و من كونها أداة لا غنى عنها لامتلاك أو تحقيق الميزة التنافسية الإستراتيجية المؤكدة ،تطوير و تنمية المنظمة ،تحسين النوعية المستمرة ،الإبداع التكنولوجي ،إعادة هندسة الأعمال ،صياغة و تطبيق إستراتيجيات الأعمال ،و إدارة العمليات بكفاءة وفعالية و تعظيم الإنجاز في كل أنشطة و فعاليات
المنظمة .انطلاقا من هذا يمكن التساؤل عن ما هو أثر نظام المعلومات على تسيير الموارد البشرية ؟
المبحث الأول :مفهوم وهيكلة نظام معلومات الموارد البشرية .
من أهم التطورات الحديثة في مجال إدارة الأفراد هو الإتجاه نحو تصميم وتشغيل نظم للمعلومات تكون أساسا لرسم السياسات و إتخاذ القرارات في كل ما يتصل بشؤون الأفراد
المطلب الأول :مفاهيم عامة حول نظام معلومات الموارد البشرية :
أولا- مفهوم نظام المعلومات : هو أداة إدارية يتم من خلالها تجميع كل البيانات الداخلية و الخارجية ذات الأهمية بالنسبة للإدارة في مجال عمل معين .ثم تنسيق هذه البيانات و تصنيفها و تحليلها و تبويبها بصفة منتظمة وفقا لقواعد وأسس متفق عليها. و تتحول البيانات بذلك إلى معلومات تصلح للاستخدام بواسطة الإدارة المعنية. و يتم تخزين هذه المعلومات سواء بطرق يدوية أو باستخدام الحاسبات الإلكترونية بشكل يسمح بسهولة استرجاعها عند الحاجة إليها. كذلك يسمح النظام بسهولة تعديل المعلومات المختزنة وتجديدها أولا بأول
ويتم تصميم طرق تداول هذه المعلومات بين الإدارات و الأقسام الإدارية المختصة بحسب احتياجاتها الفعلية الأمر الذي يخفض من الوقت و الجهد و التكلفة، و في نفس الوقت يضمن سلامة و دقة القرارات التي يتم اتخاذها.
و نقطة البداية في تصميم نظم معلومات الأفراد هي بطاقة المعلومات التي تعد لكل فرد من أفراد المنشأة بحيث تحتوي على البيانات الأساسية عنه، كذلك تسجل عليها كافة التطورات التي تطرأ على الفرد سواء من الناحية الشخصية أو الوظيفية، مثل الترقية و النقل، و زيادة الأجر و الراتب، و تقارير تقييم الأداء....وغيرها.
و الشكل التالي يمثل التصور العام لنظام معلومات الأفراد الذي يستخدم بواسطة الحاسبات الإلكترونية:
الشكل رقم (3) : نظام معلومات الأفراد لاتخاذ القرارات
رقـــابة
المصدر : مصطفى نجيب شاويش : إدارة الموارد البشرية (إدارة الأفراد)، دار الشروق،1996 ص 166
ثانيا : أهمية نظام المعلومات : تكمن أهميته في
-يمكن الإدارة من مواجهة التحديات بالتخطيط و التنظيم و الرقابة و اتخاذ القرارات
- يوفر للعاملين البيانات و المعلومات المطلوبة و التي تمكنهم من : التفكير بروح المسؤولية، تفهم طبيعة وأبعاد العلاقات الوظيفية و التنظيمية، تفهم النتائج النهائية المطلوبة، تفهم مسؤولياتهم
- كيف نشأت الحاجة إلى تصميم نظم المعلومات الإدارية ؟
المشكلة الأساسية التي تواجه الإدارة: الإدارة أمامها جبال من البيانات و بحار من الأوراق التي تنشأ من البيانات و المعلومات الزائدة عن الحد، و لذلك يثور السؤال التالي: ما هي احتياجات الإدارة من المعلومات اللازمة لاتخاذ القرارات؟
و لا شك أن ذلك يعتبر مدخلا أساسيا إلى تصميم نظم للمعلومات الإدارية التي تمكن من إنتاج التقارير والنماذج اللازمة لممارسة المديرين لوظائفهم .
ثالثا – خصائص نظام معلومات الموارد البشرية:
- كامل الآلية يعتمد أساسا على الحاسبات الإلكترونية المربوطة في شبكات
- متاح للاستخدام المباشر On-line من كافة المسؤولين المعنيين بشؤون الموارد البشرية (كل في حدود صلاحيته)
- منتشر في كافة أرجاء المنظمة مهما تباعدت مواقعها جغرافيا.
- شامل لجميع مكونات الموارد البشرية على اختلاف نوعياتها و مستوياتها
- شامل لجميع معلومات الموارد البشرية مهما تعددت مصادر الحصول عليها، و تجميع تلك المعلومات في ملف واحد بالنسبة للفرد الواحد.
- متداخل بحيث يمكن الوصول إلى المعلومات المطلوبة عن الفرد من كافة الجهات(الإدارات أو الأقسام أو المجموعات) التي يتصل بها في عمله.
- إمكانية إشراك الأفراد أنفسهم في تغذية النظام بالمعلومات المتجددة عن أفكارهم و مقترحاتهم لتطوير العمل، وملاحظاتهم عن المنافسين في السوق و غير ذلك من المعلومات التي قد لا تتوافر الفرص لفرد لتوصيلها بفعالية إلى الإدارة- رغم أهميتها في النظم التقليدية
- شمول النظام كل ما يخص الفرد حتى و لو نشأت المعلومات الخاصة به في مواقع متعددة في المنظمة ، مثل الراتب، الحوافز المستحقة، الإجازات المستخدمة، و رصيد الإجازات المتاح، تعليمات أداء العمل، التغيير في السياسات و النظم التي تريد الإدارة إبلاغها للأفراد.
رابعا – تعريف نظام معلومات الموارد البشرية HRIS :
يمكن تعريف نظم المعلومات الخاصة بالمواد البشرية بأنها " الإجراءات المنظمة الخاصة لجميع وتخزين و حفظ و استرجاع البيانات الصحيحة و الفعالة عن الموارد البشرية و أنشطة الأفراد و خصائصهم في أي منظمة و بما يدعم كفاءة و فاعلية إدارة الموارد البشرية في إنجاز القرارات الخاصة بالعنصر البشري"
و يتضح من التعريف السابق عدة اعتبارات أهمها:
أ- يعتمد نظام المعلومات البشرية على إجراءات محددة و منظمة و منطقية
ب- يهتم هذا النظام شأنه شأن النظم العامة للمعلومات بجمع و تخزين وحفظ و استرجاع البيانات الصادقة والدقيقة والموضوعية أي ذات الفائدة في تعظيم الأداء البشري.
ج-إن نظام المعلومات المرتبط بالموارد البشرية يهتم بجميع أنشطة العنصر البشري من اختيار و تعيين وترقية ونقل و أجور و حوافز و تخطيط للقوى العاملة و غيرها.
د- إن الهدف النهائي لهذه النظم هو تعظيم و ترشيد عملية صنع و اتخاذ القرارات في أسمى و أغلى ما تملك منظمة من المنظمات ألا و هو العنصر البشري.
هـ- و بمعرفة أن الموارد البشرية تنتشر في جميع أجزاء المنظمة، لذا يمكن القول أن العلاقة تبادلية بين نظم معلومات الموارد البشرية و نظم معلومات مختلف الأنشطة الإنتاجية و التسويقية و المالية و غيرها.
و المنظمات صغيرة الحجم مثل محلات البقالة و التجزئة و المطاعم،قد لا تحتاج إلى نظام معقد أو حتى يعتمد على الكمبيوتر في مجال معلومات الموارد البشرية، أما في المنظمات الكبيرة مثل البنوك والمستشفيات و الجامعات و المصانع فإنها تحتاج إلى نظم آلية و معقدة في مجال المعلومات الخاصة بالعنصر البشري و ذلك لكبر حجم الأفراد و تعدد المستويات الإدارية و تداخل العلاقات التنظيمية وما يترب على ذلك من تعقد نظم التوظيف و الأجور والتعويضات و المكافآت...إلخ.
و يمكن لنظام معلومات الموارد البشرية أن يدعم تخطيط القوى العاملة Manpower planning في المنظمة من خلال التبؤ بالبيانات والمعلومات الخاصة بالعرض و الطلب على العمالة سواء في المجتمع أو على مستوى المنظمة وهذا ويساعد نظام معلومات الموارد البشرية في كثير من الجوانب الأخرى مثل:
- توفير المعلومات عن فرص التوظيف العادلة.
-توفير المعلومات اللازمة لطلبات التوظيف و الاستيداع.
- ترشيد تكاليف تدريب و تحسين الموارد البشرية.
- توفير البيانات الخاصة بظروف و أحوال سوق العمل المحلي و الدولي.
- إمداد حملة الأسهم و أصحاب رأس المال بالبيانات المطلوبة.
المطلب الثاني : هيكلة نظام معلومات الموارد البشرية
يمكن توضيحها على شكل المخطط التالي:
الشكل رقم (4): هيكلة نظام معلومات الموارد البشرية
المصدر : علي السلمي، مرجع سابق ، ص 382.
أولا – الهيكل التنظيمي
نعرض فيما يلي الخطوات التي تمر بها عادة حين تصميم هيكل تنظمي لإدارة محددة
أ- تحديد الأهداف : من المفيد التمييز بين الأهداف العامة أو الإستراتيجية مثل تنمية الوظائف القيادة بالمنشاة، وبين الأهداف الوسيطة مثل تحسين الكفاءة الإنتاجية لمجموعة من الأفراد و بين الأهداف الدقيقة مثل ترشيد استخدام العلاج الطبي للموظفين.
ب-تحديد الأعمال (الأنشطة): يجب أن تتم بعض الأنشطة لكي نصل إلى هذه الأهداف في صورة نتائج إيجابية ملموسة، و بذل النشاط معناه أن شخصا أو أكثر يستخدم آلة أو موردا ما و يطبق قاعدة أو أسلوبا ما في تأدبه مهام و أعباء معنية يترتب عليها حدوث نتيجة أو حدث يكون نقطة أقرب للوصول على الهدف.
جـ- تجميع الأنشطة و تنسيقها: يتم في هذه الخطوة تجميع الأنشطة السابق تحديدها و تقسيمها إلى مجموعة متجانسة أو (متكاملة) حسب أحد أسس التقسيم المناسبة- و نتيجة هذا التجميع تكون قد توصلنا إلى حل لما يسمى بالمشكلة الأفقية في بإنشاء هيكل التنظيم
د- تحديد المستويات التنظيمية: و تتمثل في
- مهام جديدة تماما لم يسبق القيام بها و لها تأثير يشمل المنظمة كلها أو أجزاء كبيرة منها و لا توجد قواعد مساعدة في اتخاذ قرار بشأنها.
- مهام سبق القيام بها و توجد قواعد عامة مرشدة و معتمدة في التعامل بشأنها و إلا أن طبيعية المهام ذاتها متجددة و متغيرة أو أن ظروف تنفيذها هي المتغيرة.
- مهام عادية الأهمية و ينحصر تأثيرها في محيط ضيق لا يصل إلى باقي أجزاء المنظمة، و تتسم عادة هذه المهام بالتكرار بصفة دورية أو غير دورية.
* ملحقات الهيكل التنظيمي: إن بناء الهيكل التنظيمي حسب الخطوات السابقة ليس نهاية المطاف في إقامة التنظيم الفعلي، بل هناك متطلبات تكميلية لابد من إعدادها حتى يكون الهيكل التنظيمي فعالا، و أهم هذه المتطلبات ما يلي:
- تحديد الاختصاصات.
- تحديد السلطة و المسؤولية.
- تصوير إجراءات العمل.
و فيما يلي الهيكل التنظيمي لإدارة الموارد البشرية
الشكل رقم (5):هيكل تنظيمي لإدارة الموارد البشرية ا
مصدر :علي سلمي، مرجع سابق ص 170.
ثانيا – هيكل الوظائف :
تميل أغلب الشركات إلى تجميع وظائفها العديدة في مجموعات (أو درجات)، و يتم تحديد أجر لكل درجة، و حصل كل الوظائف التابعة لدرجة معينة على نفس الأجر، بدلا من تحديد أجر مستقل لكل درجة، و تختلف الشركات فيما بينها في عدد الدرجات المناسب لها و لكنها تتراوح بين 4 و 25 درجة، و الشائع هو استخدام عدد 10 و 11 و 12 درجة و العناصر التالية تساعد في تحديد عدد الدرجات المناسب:
أ#- حجم الشركة: الشركات الصغيرة لا تتحمل وجود هيكل وظيفي مكون من عدد كبير من الدرجات بينما تقدر الشركات الكبيرة على هذا.
ب#- عدد الوظائف: بنفس المنطق السابق ذكره كلما كان هناك عدد كبير من الوظائف أمكن تقسيمها إلى عدد كبير من الدرجات، بينما وجود عدد قليل من الوظائف يجعل من الضروري وجود عدد قليل من الدرجات
ج- سياسة الترقية: إذا أردت الشركة ترقية العاملين من خلال الأجر كنوع من التشجيع و التحفيز وجب زيادة عدد الدرجات.
د- الفرق بين أعلى أجر و أدنى أجر: كلما كان هذا الفرق كبيرا كلما أمكن زيادة عدد الدرجات
هـ- العرف السائد في الشركة و الصناعة: كلما تعود العمال على عدد كبير من الدرجات كلما كان من الصعب تقليله.
تحديد سعر أو اجر كل درجة: إن دراسة خريطة الانتشار الخاصة بالوظائف التي يتم تقيمها تساعد على التعرف على اتجاه التقييم أو اتجاه الأجر و الذي يمكن التعبير عنه في شكل خط الاتجاه العام للأجر mage trend Line ،و يمكن استخدام هذا الخط بشكل تقريبي، أو من خلال طريقة المربعات الصغرى الإحصائية ، في تحديد العلاقة بين قيم الوظائف و بين أجورها و أيضا في تحديد عدد الدرجات و جورها.
الفرق بين الدرجات = نقط أعلى وظيفة – نقط ادني وظيفة
عدد الدرجات
ثالثا : تحديد سياسة الأجور للمنظمة و بناء الهيكل الأجري :
سياسة الأجور: تحدد سياسية الأجور القضايا الرئيسية التالية :
- مستوى أجور المنظمة بالنسبة للسائد في (السوق) سوق العمل.
- موقع عنصر الأجر من مجمل عناصر العوائد التي يحصل عليها الفرد
- الحد الأدنى للأجر و الحد الأقصى له لكل مجموعة أجرية.
هيكل الأجور :
يجب أن يعكس هيكل القيم النسبية للوظائف التي أسفر عنها التقييم، و من ثم يتناول ما يلي :
- اختيار الهيكل الأجري الحالي للوظائف.
- اختيار العدالة الداخلية: العلاقة بين قيم الوظائف و مدلات الأجور.
شكل رقم 6) : الهيكل الأجري
المصدر : على السلمي، مرجع سابق ص 210
- كلما كان شكل الانتشار أقرب للخط المستقيم ، وكلما كانت الانحرافات عن الخط قليلة، كان هذا مؤشرا لوجود عدالة داخلية.
- اختيار العدالة الخارجية : العلاقة بين خط الأجر الحالي، و خط الأجر السائد في سوق العمل
تقسيم الهيكل الأجري إلى شرائح:
1- عدد الشرائح الأجرية قليل هيكل أجري بسيط – فرص أقل للترقية
كبير هيكل موسع – فرص أكبر للترقية
2- أجر ثابت لكل وظيفة أم مدى أجري له حد أدنى وحد أعلى.
3- درجة استقلال الشرائح شرائح متداخلة يعطي فرصة للزيادة الأجرية دون أن
يرتبط هذا بالضرورة بالترقية
شرائح غير متداخلة استمرار زيادة الأجر يتطلب الترقية
معالجة انحرفات الأجور الحالية:
أ#- الإنحرفات السالبة (أجر الوظيفة أقل من الأجر الذي أسفر عنه التقييم). أي أن الوظيفة تحصل على اقل مما يستحق مما يوجب رفع أجرها.
ب#- الإنحرفات الموجبة (اجر الوظيفة أعلى من الأجر الذي أسفر عنه التقييم) أي أن الوظيفة تحصل على أعلى مما تستحقه .و الحل الأمثل هو تجميد الزيادات الأجرية للوظيفة كليا أو جزئيا ، بحيث يستقطع الجزء الزائد من الأجر من العلاوات المستقبلية .و بذلك يحصل الفرد على الأجر الزائد بصفة شخصية .
رابعـــا :الحوافز:
تعتبر الحوافز بمثابة المقابل للأداء المتميز .و يفترض هذا التعريف أن الأجر (أو المرتب) قادر على الوفاء بقيمة الوظيفة .و بالتبعية قادر على الوفاء بالمتطلبات الأساسية للحياة ،وطبيعة الوظيفة ،وقيمة المنصب .كما يفترض هذا التعريف أن الحوافز تركز على مكافأة العاملين عن تمييزهم في الأداء ، وأن الأداء الذي يستحق الحافز هو أداء غير عادي ، وربما وفقا لمعايير أخرى تشير إلى استحقاق العاملين إلى تعويض إضافي يزيد عن الأجر.
ولا يجب النظر إطلاقا إلى الحوافز بإعتبارها جزء مكملا للأجور والمرتبات .وللأسف قد يرى البعض في الدول النامية أنها تلعب هذا الدور ، وعليك أن تلاحظ أنه لو انقلبت إلى هذا الدور فإنها تصبح نوعا من التكافل الاجتماعي ،وتعويض عن انخفاض الأجر،و تفقد في هذا الوقت دورها الحافزي .
يحقق النظام الجيد للحوافز نتائج مفيدة من أهمها :
1-زيادة نواتج العمل في شكل كميات انتاج ،وجودة انتاج ،ومبيعات ،وأرباح .
2-تخفيض الفاقد في العمل، ومن أمثلته تخفيض التكاليف، وتخفيض كميات الخامات،وتخفيض الفاقد في الموارد البشرية ،أي موارد أخرى .
3-إشباع احتياجات العاملين ،بشتى أنواعها ،والأخص ما يمس التقدير والاحترام والشعور بالمكانة .
4-إشعار العاملين بروح العدالة داخل المنظمة .
5-جذب العاملين إلى المنظمة ،ورفع روح الولاء والإنتماء .
6-تنمية روح التعاون بين العاملين ،وتنمية روح الفريق والتضامن .
7-تحسين صورة المشروع أما م المجتمع.
و تمنح الحوافز على أساس الأداء، المجهود**،الأقدمية،*** و المهارة****
أنواع نظم الحوافز :
هناك طرقا عديدة لتصنيف هذه الحوافز هما:
- حوافز على مستوى الفرد
- حوافز على مستوى جماعة العمل.
- حوافز على مستوى المنظمة ككل.
- كما يمكن تقسيم الحوافز على الأساس التالي:
- حوافز على مستوى العمال
- حوافز على مستوى التخصيص و الإداريين
و بمزاوجة هذان التصنيفين يمكن التواصل إلى شكل رقم (3) والذي سيليه شرح الأنواع الحوافز المختلفة.
الشكل رقم (7): تصنيف أنواع الحوافز
على مستوى العامل على مستوى التخصيص و الإداريين
على مستوى الفرد 1- حوافز بالقطعة
2-حوافز بالوقت النمطي 1- العمولة
2- العلاوة
3- المكافأة
على مستوى جماعة العمل نفس الطرق
على مستوى المنظمة ككل 1-المشاركة في الأرباح
2- خطط الاقتراحات
3- ملكية الأسهم
المصدر: أحمد ماهر ، مرجع سابق، ص237 .
خامسا- التدريب :
يسعى التدريب إلى زيادة مهارات الأفراد لأداء عمل محدد، و مجموعة الأنشطة التي تسعى إلى هذا الغرض تمثل في مجموعها أنشطة التدريب – (و هو أمر) كما يمكن اعتبار التدريب على انه تأقلم مع العمل أو انه تغيير في الاتجاهات النفسية و الذهنية للفرد تجاه عمله، تمهيدا التقديم معارف و رفع مهارات الفرد في أداء العمل
خطوات التدريب:
1- تحديد الاحتياجات التدريبية: الاحتياجات – الأهداف
2- تصميم برامج التدريب : موضوعات التدريب- أساليب التدريب- مساعدات التدريب- المدربين – ميزانية التدريب.
3- تنفيذ برنامج التدريب: الجدول الزمني- مكان التدريب – المتابعة اليومية للتدريب
4- تقييم كفاءة التدريب: تقييم المتدربين – تقييم إجراءات البرنامج – تقييم نشاط التدريب ككل.
أنواع التدريب:
يمكن حصرها في الجدول التالي:
جدول رقم : (1) :أنواع التدريب
يمكن تقسيم أنواع التدريب حسب :
مرحلة التوظف نوع الوظائف المكان
1- توجيه الموظف الجديد 1- التدريب المهني و الفني 1-داخل الشركة
2- التدريب أثناء العمل 2- التدريب التخصيصي 2- خارج الشركة
3- تدريب لتجديد المعرفة و المهارة 3- التدريب الإداري أ- في شركات خاصة
4- تدريب بغرض الترقية و النقل ب- في برامج حكومية
5- التدريب للتهيئة للمعاش
المصدر: أحمد ماهر، مرجع سابق، ص 323
سادسا –القوى العاملة:
1- تخطيط القوى العاملة:
أ#- تعريف تخطيط القوى العاملة :هو مجموعة السياسات والإجراءات المتكاملة والمتعلقة بالعمالة ،والتي تهدف إلى تحديد وتوفير الأعداد والنوعيات المطلوبة من العمالة (القوى العاملة)لأداء أعمال معينة في أوقات محددة وبتكلفة عمل مناسبة، سواء كان ذلك لمشروع قائم أو تحت الدراسة أو الإنشاء ،آخذين في الاعتبار الأهداف الإنتاجية للمشروع والعوامل المؤثرة عليها ،وبذلك تكون خطة القوى العاملة جزءا أساسيا من الخطة العامة للمنشأة .
ب#- أهداف تخطيط القوى العاملة :
1-التعرف على الوضع القائم للقوى العاملة بصورة تفصيلية تمكن من تحديد المعالم الواقعية لقوى العمل المتاحة.
2-التعرف على مصادر القوى العاملة ودراستها وتقييمها بهدف تحديد أسلوب الاستفادة المثلى منها في تنفيذ خطة القوى العاملة من حيث العدد والنوع.
3-التعرف من واقع هذه البيانات والمعلومات المشار إليها على المشاكل التي تحد من الاستخدام الرشيد لقوة العمل الحالية والمتاحة والممكنة في الحاضر والمستقبل.
4-محاولة وضع مجموعة من الحلول العملية لكل أو معظم هذه المشاكل في الوقت الحاضر مع ضرورة مراعاة الحل التدريجي لما تبقى منها في المستقبل وضمان عدم تكرارها.
5-التنبؤ بإعداد ونوعيات القوى العاملة اللازمة لمختلف الأنشطة بالمنشأة خلال فترة زمنية مناسبة في المستقبل.
6-حديد معالم سياسات وخطط التعيين والتدريب اللازمة لضمان الوصول إلى مستوى التشغيل الاقتصادي السليم والمستقر داخل المنشأة.
ج- فوائد تخطيط القوى العاملة:
1-إتاحة الفرصة للمنشأة لتحديد أهدافها وخططها بدقة من خلال إمكانية توجيه هذه الخطط إلى ما يأتي :
أ- ما هو العمل المطلوب؟
ب- وبواسطة من سيتم إنجازه؟
ج- وبأي المعايير سيتم إنجازه؟
أو بمعنى آخر ترجمتها إلى ساعات عمل – أعداد ونوعيات عمالة.
2- إتاحة الفرصة أمام المنشأة لمراجعة وتطوير سياسات وإجراءات وتطبيقات العمالة فيما يتعلق بالاحتياجات ،والاختيار ،والتعيين ،والتدريب والتنمية ،وتنظيم العمل ،والحوافز والمكافآت في شكل بنود تكلفة توضح مدى قبولها وفاعليتها.
3- إتاحة الفرصة أمام المنشأة لمراجعة مواءمة هيكلها التنظيمي، وهيكل الوظائف فيها.
4- إتاحة الفرصة أمام المنشأة للتأكد من مدى الاستفادة من المصادر البشرية المتاحة لها ،وخاصة هؤلاء الذين يؤدون أعمالا لا تتوافق مع قدراتهم.
5- إتاحة الفرصة أمام المنشأة للحصول على ما تحتاجه من عمالة لتحقيق أهدافها في المستقبل حتى تصل إلى الاستخدام الأمثل للعمالة المتاحة مع ضمان فاعلية ورضاء العاملين.
6- التخلص أو الحد من ظاهرتي البطالة المقنعة والعجز في بعض فئات العاملين، بما يضمن تحقيق خطة الإنتاج المرجوة بأقل تكلفة ممكنة.
2- اختيار القوى العاملة*:
أ- مصادر اختيار القوى العاملة:
أ-1المصـادر الداخلية: وهذا يعني أن المنشأة تعتمد في الأساس عند تعبئة الوظائف الشاغرة فيها على العاملين فيها الذين تتوافر فيهم متطلبات الوظيفة ومؤهلات الأشخاص المطلوبة ويستخدم في هذا النوع من المصادر أسلوبان أساسيان هما:
أ- 1- الترقية من الداخل:ويقصد به ترقية أحد العاملين في المنشأة إلى الوظيفة الشاغرة والتي تكون في العادة ذات مسؤوليات أعلى من وظيفته الحالية.
أ-2- الإعلان والتنافس: وهذا يعني القيام بالإعلان داخليا ،وذلك عن طريق لوحة الإعلانات في المنشأة أو عن طريق إصدار وتوزيع تعميم بذلك على العاملين.
أ-3- كما أن البعض يضيف أسلوبا ثالثا وهو حالات إعادة تشغيل العمالة المتقاعدة أو المحالة على المعاش.
أ-2 المصادر الخارجيـة :
- طلبات الاستخدام application و قوائم الانتظارwating lists.
- الإعلان عن الوظائف الشاغرة من خلال وسائل الإعلان والإعلام المختلفة مثل المذياع ،والتلفاز ودور عرض الأفلام (السنيما) والصحف ،والمجلات... وغيرها.
- الجامعات والكليات ومراكز التدريب والمعاهد والمدارس المختلفة.
- مكاتب التوظيف أو وكالات الاستخدام العامة و الخاصة.
- نقابات العمال unions .
- توصيات العاملين في المنشأة بمن يعرفونهم من ذوي الخبرة والكفاءة.
ب- إجراءات ومراحل اختيار القوى العاملة:
هناك عدّة إجراءات ومراحل يمكن استخدامها في اختيار القوى العاملة اللازمة للمنشأة من أهمها:
1- طلب التوظيف
2- المقابلات الشخصية
3- التحري والتوصية
4- اختبارات التوظف 5- الفحص الطبي.
المبحث الثاني: إنشاء وتشغيل نظام معلومات الموارد البشرية
تحتاج الإدارة في تعاملها مع الموارد البشرية إلى أنواع عديدة من المعلومات اللازمة لتحقيق الاستخدام الأمثل للموارد البشرية المتاحة.
المطـلب الأول: إنشاء نظام معلومات الموارد البشرية
لقد كانت وسائل التعامل في تلك المعلومات في السابق تتسم بالبدائية والبساطة وعدم الفاعلية ،إذا كانت تنحصر في تجميع البيانات في صحف أو سجلات ،وكذلك حفظ المستندات والأوراق التي تحتوي على بيانات هامة عن الأفراد في ملفات وأضابير تخزن في أماكن للحفظ ،ويتم التعامل فيها يدويا ) .
و لكن مع تقدم الحاسبات الآلية والشبكات الداخلية في المنظمات(لسلسة من الحاسبات المتصلة بعضها البعض مباشرة)، و تطور تكنولوجيا المعلومات المعتمدة على وسائل الاتصال الفضائية والإلكترونية، فقد أصبح من الميسور تصميم و تشغيل نظم فعالة للمعلومات في مختلف مجالات النشاط، و منها إدارة الموارد البشرية، الأمر الذي جعل الإدارة في موقف أفضل كثيرا ليس فقط من حيث وفرة المعلومات وحداثتها بل أيضا من حيث سهولة التعامل معها بالحفظ والتحديث والتداول والإستراجاع، و إمكانية استخدام معلومات من مجالات مختلفة و من أماكن متباعدة و تجميعها في نسق متكامل يحقق رؤية اشمل لقضايا الموارد البشرية، و تتيح القدرة الأعلى لاتخاذ القرارات.
و في نظام الأعمال المعاصر القائم على العالمية و التنافسية تدرك الإدارة أكثر من أي وقت مضى أهمية العنصر البشري المتميز، و من ثم حيوية توافر المعلومات الصحيحة و الحديثة و المتجددة عن كافة شؤون و أبعاد القوى البشرية المتاحة لها، حتى تستطيع التخطيط لاستثمار قدراتها بشكل فعال، و في هذا العصر التنافسي سريع التغيير، لم تعد قضايا الموارد البشرية مقصورة على الإدارة المختصة بشؤونهم فقط كما كان العهد سابقا، بل أصبح كل مدير مسؤول عن عمل له اهتمام مباشر في كفاءة وفعالية الموارد البشرية باعتباره المورد الرئيسي الذي يتحكم في نتائج الأداء والإنتاجية بأي منظمة ومن هنا أصبح من الضروري وجود نظم مرنة و فعالة وشاملة ومتداخلة ومباشرة يمكن لأي مدير أن يتعامل معها للحصول على ما يريده من معلومات
و تشمل المعلومات المطلوبة عن الموارد البشرية عادة ما يلي :
- المعلومات الشخصية عن الأفراد.
- المعلومات التي تصف الحالة التعليمية للفرد
- المعلومات التي تصف المهارات و القدرات التي يتمتع بها الفرد.
- المعلومات التي تصف التاريخ الوظفي للفرد و الأعمال التي مارسها و اكتسب فيها خبرات محددة.
- المعلومات التي تصف الأداء الفردي و تطوره و ما يعاني منه الفرد من مشكلات أو نقاط ضعف، أو ما يتميز من مميزات.
- المعلومات التي تصف اهتمامات الفرد و اتجاهاته و دوافعه للعمل.
- المعلومات التي تصف علاقات الفرد في عمله بزملائه و رؤسائه و مرؤوسيه و غيرهم من البشر الذين يتعامل معهم.
و من جماع تلك المعلومات تستطيع الإدارة اتخاذ القرارات المناسبة فيما يتصل بما يلي:
1- تخطيط استخدام الأفراد في انسب الأعمال المتفقة مع خبراتهم و تأهيلهم و قدراتهم.
2- متابعة أداء الأفراد و الحكم هل مستوى الكفاءة في العمل.
3- تحديد مدى احتياج الأفراد إلى التدريب أو أشكال التنمية المختلفة لعلاج أوجه القصور في الأداء.
4- تحديد مدى ملاءمة الفرد لوظائف أخرى سواء على نفس المستوى الوظيفي أو مستوى أعلى (تخطيط الحركة الوظيفية).
5- تقرير الرواتب و المكافآت و الحوافز و غيرها من أشكال التعويض عن الكفاءة و الفاعلية.
و عادة تمر عملية بناء نظام لمعلومات الموارد البشرية بالمراحل التالية:
1- تحليل النظم الإدارية بالمنظمة و تحديد احتياجات الإدارة من المعلومات.
2- تصميم النظام بتحديد ومصادر وسائل و دورية الحصول على المعلومات، و أساليب التعامل معها( التجميع، التحليل،التبويب، التصنيف، التداخل، التداول، الاسترجاع التحديث، الإضافة، الحذف...).
3- تحديد الاحتياجات البشرية و الآلية لتنفيذ التصميم المطلوب.
4- تنفيذ النظام و تشغيله لمرحله تجريبية، و تعديله أو تطويره حسب نتائج التجريب
5- تعميم استخدام النظام.
6- التطوير المستمر في النظام مع تغير الاحتياجات أو تطور التكنولوجيا.
المطلب الثاني: تشغيل نظام معلومات الموارد البشرية
و يتم التركيز في هذا المطلب على الناحية الاجتماعية :
أولا : نظام المعلومات الاقتصادية و نظام المعلومات الاجتماعية
دعنا تجعل فاصل تصوري بين نظام المعلومات الاقتصادية و نظام المعلومات الاجتماعية للمنظمة و من جهة، نجد المحاسبة كقاعدة أساسية للمعلومات الاقتصادية، حيث نجدها في كل المؤسسات، إذ تغذي بالمعلومات كلا من النظام (Financier)، المحاسبة التحليلية (Analytique) و تسيير الموازنات.
هذا هو نظام المعلومات الاقتصادية، الذي يعد من أوائل النظم التي استخدمتها المؤسسات في تسييرها اليومي، من جهة أخرى نجد قاعدة المعطيات "الراتب و المستخدمين (Paie- Personnel) الموجودة – على الأقل بحد أدنى – في كل المؤسسات لإعداد الراتب الشهري. هذه القاعدة تغذي نظام معلومات الاجتماعية لإنتاج الوثائق الإلزامية (كالميزانية، و التصريحات القانونية) و في حالات متزايدة الانتشار لإعداد لوائح القيادة الاجتماعية و موازنات مصاريف المستخدمين و محاسبة الموارد البشرية.
ثانيا: استخراج و معالجة المعلومات:
إن الإجراءات المستعملة في الوقت الحالي، تبقى المعلومات الاجتماعية مخفاة في كل أنحاء المؤسسة، نظرا لأن جمع هذه المعلومات و مركزتها لا يتمان باحترام الأوقات المحددة.
- ففي أماكن (postes) العمل، يمكن معرفة أوقات العمل و الحضور و أحيانا مردودية المناصب المنتجة.
-
بلغ الادارة عن محتوى مخالف من هنا
ابلغون على الروابط التي لا تعمل من هنا